Бережливое производство вопросы к экзамену

1. Какая ценность находится в центре всех усилий бережливого производства?

*Ценность продукции компании, определяемая конечным потребителем, но создаваемая производителем

*Себестоимость продукции

*Товарно-материальные ценности, находящиеся во владении компанией

2. В чем состоит суть межфункционального менеджмента?

*В повышении специализации функций менеджмента

*В координации деятельности различных подразделений и создании синергии между ними с целью достижения высших межфункциональных целей и реализации общей политики фирмы

*В управлении исключительно посредством команд, а не отделов

3. Каким в идеале должен быть поток создания ценности?

*По максимальной партии

*По средней партии

*По одному изделию

4. В 1950 – 1960-х гг. японский путь технологического развития производства характеризовался…

*Вниманием к повышению стоимости компании

*Вниманием к управлению издержками и выпуск смешанной продукции в едином потоке

*Вниманием к внедрению информационных технологий

5. Что изначально обозначал термин «андон»?

*Шнур, за который рабочий обязан дернуть, если произошло нарушение процесса производства

*Кнопка для вызова технической помощи

*Ящик для деталей

6. Что сложно отнести к показателям потока создания ценности?

*Число бракованных изделий на миллион

*Оборачиваемость запасов

*Время реагирования на ошибки

7. Какие принципы входят в зонтичную стратегию кайдзен?

*Ориентация на потребителя

*Ориентация на руководителя

*Ориентация на владельца ресурсов

8. Что дословно обозначает «канбан»?

*Небольшая карточка

*Небольшая лампочка

*Небольшая кнопка

9. Какие приемы не используют при составлении карт потоков создания ценности?

*Фиксирование планировки производственных помещений

*Сбор сведений о необходимых технологических операциях

*Анализ бухгалтерской отчетности

10. Как достигается балансировка операций потока создания ценности?

*Путем выравнивания длительности операций, в том числе и за счет сверхурочной работы

*Путем перераспределения ресурсов

*Путем сокращения критического пути

11. Какой японский термин обозначает повседневный, оперативный менеджмент?

*Хосин канри

*Ничидзо канри

*Тадайма канри

12. Какой японский термин в наибольшей степени соответствует понятию «радикальные инновации»?

*Кайкаку

*Кайдзен

*Джидока

13. Какие элементы скорее всего не присутствуют на карте потока создания ценности?

*Операции

*Технологические связи между операциями

*Регистры учета затрат

14. Что не относится к потерям в рамках философии бережливого производства?

*Избыточные запасы

*Снижение стоимости компании

*Время на ненужные операции

15. Что означает японский термин «йокотен»?

*Развертывание политики в области управления качеством

*Распространение информации по вертикали

*Распространение информации по горизонтали

16. Что означает термин «нагара»?

*Равномерный, синхронизированный поток создания ценности

*Процесс, подвергнутый реинжинирингу

*Размер оптимальной партии

17. Карта потока создания ценности составляется…

*На основе длительного наблюдения за потоком

*В рамках экспресс-анализа потока

*На основе тщательного анализа финансовых и стратегических показателей компании

18. Как на японском звучит принцип «защита от дурака»?

*Пока-йоке

*Бока-йоке

*Кока-йоке

19. Что является отправной точкой для оптимизации потока создания ценности?

*Определение размера спроса

*Определение производственного плана

*Сглаживание и упрощение

20. Как переводится аббревиатура EOQ?

*Оптимальный размер заказа

*Экономический порядок, ставящий во главу качество

*Экономически и экологически ответственный менеджмент

21. Какой принцип обозначает японский термин «невамаси»?

*Человекоавтоматизация

*Принимать коллективные решения только после согласия большинства, но внедрять – немедленно

*Воспитывать собственных лидеров

22. Какой японский термин обозначает гибкое производство, в рамках которого сотрудники осваивают смежные профессии, что позволяет адаптировать мощность процесса к спросу?

*Джидока

*Шодзинка

*Хейдзунка

23. В 1950 – 1960-х гг. американский путь технологического развития производства характеризовался…

*Активным внедрением систем MRP для вычисления оптимального размера партии

*Развитием и внедрением методов управления качеством продукции

*Развитием методов управления непрерывным потоком производства

24. Какие программные продукты не используются для построения карт потоков создания ценности?

*Igrafx

*EVSM

*BPwin

25. Что означает 5W в подходе «5W + H»?

*Пять последовательных вопросов «почему»

*Пять циклов модели WV

*Пять вопросов: кто, что, когда, где, почему

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Основу данной публикации составляет адаптированный перевод статьи «Common Lean Questions», опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute. В статье приведены ответы на общие вопросы, которые рано или поздно возникают у руководителей и специалистов, пытающихся понять значение бережливого производства как средства повышения эффективности бизнес-процессов. Перевод оригинального текста публикации дополнен ссылками на материалы, опубликованные на портале LeanZone.ru, которые более подробно раскрывают тот или иной вопрос.

С чего начать?

Каковы основные этапы внедрения бережливого производства?

Можно ли использовать бережливое производство для предприятий непроизводственной сферы?

Каковы основные ошибки при внедрении бережливого производства?

Как бережливое производство соотносится с другими методиками улучшения, например, с методикой «Шесть сигм»?

Как бережливое производство соотносится с теорией ограничений (Theory of Constraints — TOC)?

Каким образом можно убедить руководство и коллег в необходимости внедрения бережливого производства?

Каковы наилучшие интернет-ресурсы по бережливому производству?

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

С чего начать?

Безусловно, внедрение бережливого производства на каждом конкретном предприятии будет иметь свои особенности, связанные со сложившейся структурой производственных отношений. Вместе с тем существует ряд ключевых шагов, которые необходимо сделать для повышения вероятности успешной реализации бережливого производства на Вашем предприятии. Наилучшим образом эти шаги отражены в книге Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании». В главе 11, которая носит название «План действий», в качестве основных приводятся следующие шаги.

— Найдите агента перемен. Обычно эту роль выполняет кто-либо из руководителей компании. Важно лишь, чтобы это был один из лидеров, который сможет взять на себя ответственность за грядущие перемены.

— Раздобудьте знания. Агент перемен должен настолько проникнуться идеями бережливого производства, что они должны стать его второй натурой иначе все преобразования мигом остановятся, при первом же саде производства. Сейчас существует много способов получения знаний. К их числу следует отнести литературу, в которой сейчас нет недостатка, обучающие курсы (семинары, тренинги) устраиваемые многочисленными консалтинговыми компаниями. Весьма полезным может стать посещение одного из предприятий, успешно внедривших бережливое производство.

— Используйте (или создайте) кризис, который станет рычагом. К сожалению, многие руководители компаний осознают необходимость использования бережливого подхода, лишь столкнувшись с серьезными проблемами.

— На время забудьте о стратегии. Просто начните устранять потери везде, где это только возможно.

— Опишите потоки создания ценности. Вначале отразите нынешнее состояние материальных и информационных потоков. Затем создайте карту будущего состояния, из которой будут исключены операции и процессы, не создающие ценность для потребителя. После этого определите план перехода от нынешнего состояния к будущему. Более подробно процесс картографирования потока создания ценности описан в книге Майка Ротера, Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности».

— Как можно быстрее начните с доступной, но важной и видимой всем деятельности. Во многих (хотя и не во всех) случаях рекомендуется начинать трансформацию с процесса физического производства, где результаты перемен становятся заметными лучше всего. Кроме того, начать можно и с процессов, которые, будучи крайне важными для фирмы, тем не менее, выполняются из рук вон плохо.

— Требуйте немедленных результатов. Если с момента начала активной работы ни чего не произошло, то либо вы наняли не того сенсея, либо вы сами еще боитесь пойти на реальные изменения!

— Как только появится удобная возможность, двигайтесь дальше. Как только получены первые локальные результаты, пора начать распространять изменения и на другие части потока создания ценности. Расширяйте сферу влияния бережливого производства. Переносите методику из производства в офисы, используйте практику непрерывного улучшения (Кайзен) и т.п.

Другие статьи по данному вопросу:

Бережливое производство. С чего начать.

Бережливое производство. Вводный курс.

Обсуждения в форуме по данному вопросу.

Бережливое производство. С чего начать.

С чего начать внедрение Lean на конкретном предприятии?

Каковы основные этапы внедрения бережливого производства?

Принято выделять пять основных этапов внедрения бережливого производства.

1. Определение ценности для потребителя;

2. Построение карты создания ценности;

3. Организация непрерывного потока создания ценности;

4. Организация «вытягивания» продукта потребителем;

5. Непрерывное улучшение процессов.

Естественно, указанные этапы не являются жестко определенными. Скорее это руководство к действию. Большинство экспертов начинают деятельность по внедрению бережливого производства с того, что наблюдают за деятельностью работников в цехах, пытаясь понять, насколько эта деятельность эффективна. Подобные наблюдения могут стать ключом к успешной реализации любого из пяти указанных этапов.

Можно ли использовать бережливое производство для предприятий непроизводственной сферы?

Несомненно. Каждый из принципов бережливого производства может быть успешно использован не только в сфере производства материальных благ, но и в сфере услуг, здравоохранения, государственного управления.

Джон Шук в соей книге «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности» пишет (перевод автора статьи): «Производственная система Тойоты (TPS) разработана как система организации производства, но ее философия может быть использована в любой сфере. Бережливое производство применимо и там где вы собираете одно изделие из 15000 компонентов и там, где оно включает лишь 15 деталей и там, где вы просто обеспечиваете клиентов услугами. Это так, поскольку основу философии бережливого производства составляет образ мышления, который позволяет выйти за устаревшие рамки массового производства. Бережливое производство — это, прежде всего, система человеческих взаимоотношений, система, ориентированная на клиента и управляемая клиентом. Система, в которой сами работники являются клиентами».

Обсуждения в форуме по данному вопросу.

Совместимы ли Бережливое производство и Нефтедобыча

Применение БП в сфере оказания услуг и продаж ( не производство)

Каковы основные ошибки при внедрении бережливого производства?

Прежде всего, примите искренние поздравления, если вы решились встать на путь практической реализации философии бережливого производства. Вместе с тем будьте осторожны! Существует ряд общих проблем, с которыми вам наверняка придется столкнуться на вашем нелегком пути.

Прежде всего, бережливое производство не должно рассматриваться как средство для сокращения численности персонала или снижения себестоимости продукции. Подобный взгляд может привести к утрате понимания предназначения этой философии, основная цель которой — модернизация производственной системы для создания максимальной потребительской ценности путем устранения потерь. Компании, улучшающие свои процессы, должны быть готовы к тому, чтобы перенаправить свои производственные ресурсы исключительно на деятельность по созданию ценности.

Другая проблема связана с тем, что существует большой соблазн немедленно взяться за реализацию какого либо инструмента бережливого производства без понимания системы, в которой будет осуществляться его функционирование. Этого трудно избежать, тем более что существует большое количество инструментов (например, 5S), гарантирующих быстрое получение результата. Без предварительного понимания и принятия философии бережливого производства всеми вовлеченными работниками реализация отдельных инструментов обречена на провал.

В начале пути следует по возможности ограничивать область практического приложения бережливого производства. При этом необходимо следить за тем, чтобы ваши перемены поддерживались сильным лидером, обладающим достаточными знаниями и хорошо представляющим себе проблемную область. Кроме этого лидер должен иметь достаточно воли, для того, чтобы шаг за шагом, методично решать все новые проблемы, которые вскрываются по мере успешной реализации методов бережливого производства. Чем шире область приложения усилий по внедрению, тем труднее найти такого лидера.

Статьи по данному вопросу.

Бережливое производство: семь факторов успеха.

Как бережливое производство соотносится с другими методиками улучшения, например, с методикой «Шесть сигм»?

В настоящее время существует множество школ, предлагающих свои подходы к улучшению производственных отношений и, в некотором смысле, конкурирующих между собой. В чем же отличие различных методик? Ниже приведен фрагмент электронного письма Джима Вумека, основателя и президента Lean Enterprise Institute, в котором он приводит разъяснения по этому вопросу (перевод автора статьи, полный текст письма доступен по следующему адресу).

«Это удивительно, но я до сих пор получаю множество вопросов о том как бережливое производство соотносится с «Шесть сигм», TPM, реинжинирингом бизнес процессов, теорией ограничений и другими подходами к улучшению. Я всегда даю один и тот же ответ: в итоге мы пытаемся добиться одного и того же — эффективного потока создания ценности. Вот что я думаю по этому поводу.

Создание ценности для потребителя (я думаю, все согласятся со мной, что таким образом мы зарабатываем себе на жизнь) — это набор шагов, которые должны следовать друг за другом в правильной последовательности. Совокупность этих шагов и есть то, что мы называем потоком создания ценности для конкретного продукта. Как только я анализирую поток создания ценности (а за многие годы мне удалось увидеть множество потоков в различных компаниях и разных странах), я задаю одни и те же очень простые вопросы относительно каждого шага.

Создает ли шаг ценность? Или может быть потребитель будет в равной степени удовлетворен и без этого шага? Если это так, то это то, что на Тойоте называют вспомогательной работой и это то, что я называю мудой первого типа. Избавьтесь от этого шага как можно скорее.

Является ли шаг воспроизводимым? Может ли он быть выполнен каждый раз с одинаковым (или в достаточной степени близким — прим. автора статьи) результатом? Этот вопрос является отправной точкой для развертывания методики «Шесть сигм».

Является ли шаг доступным? Может ли он быть выполнен тогда, когда это необходимо? Или этот шаг является причиной поломок оборудования, причиной изменчивости времени производственного цикла, когда вы заранее не уверены в результате этого шага? Это отправная точка для методики всеобщего производительного обслуживания оборудования (total productive maintenance — TPM).

Является ли шаг адекватным? Имеется ли достаточно ресурсов (сырья, деталей, заготовок) для воспроизведения этого шага каждый раз, когда этого требует поток создания ценности? Или это «узкое место»? Анализ узких мест — это отправная точка для теории ограничений. Более актуальным сейчас может стать иной вопрос — не существует ли избытка ресурсов для воспроизведения этого шага?

Является ли шаг достаточно гибким? Иными словами, можно ли его быстро перестроить с выпуска зеленых деталей на выпуск красных? И можно ли осуществить переналадку без потери воспроизводимости, доступности и адекватности? Гибкость является ключевой показателем способности производства перестраиваться под изменившиеся требования потребителей.

Если все шаги вашего потока по отдельности отвечают приведенным требованиям — вы на правильном пути. Остается лишь обеспечить неоходимую взаимосвязь между этими шагами.

Нет ли задержек между соседними шагами производственного потока? Понятие поточного производства ввел в 1914 году Генри Форд. К сожалению он не нашел возможности использовать поток для производства большого ассортимента продукции. Это сделали на Тойоте в середине 20-го века.

Перемещается ли продукт от предыдущего шага к последующему только методом вытягивания? Это основная идея методики «Точно вовремя» (Just-In-Time — JIT) — одного из столпов производственной системы Тойота. Продукт должен перемещаться только по команде, исходящей от последующего шага.

Является ли поток выровненным на всем своем протяжении со стандартными запасами законченной продукции (если необходимо)? Выравнивание позволяет функционировать каждому шагу размеренно, предоставляя потребителю (следующему шагу или клиенту) то, что он хочет тогда когда он хочет.

Никто из нас, конечно никогда не создал превосходного потока создания ценности. Энергия, которую мы тратим на сравнение и критику отдельных методов улучшения, вместо того, чтобы создавать потоки ценностей — это муда второго типа. К сожалению, этот тип потерь мы не можем устранить немедленно!»

Еще одну статью по вопросу сравнения различных методик улучшения опубликовал журнал «Quality Progress». Статья называется: «How To Compare Six Sigma, Lean and the Theory of Constraints». Ниже приводится сравнительная таблица из этой статьи.

Методика	Шесть сигм	Бережливое производство	Тория ограничений
Теоретическая основа	Сокращение вариабельности	Устранение потерь	Управление ограничениями
Основные этапы	1. Определение (define) 2. Измерение (measure) 3. Анализ (analyze) 4. Улучшение (improve) 5. Контроль (control)	1. Определить ценность 2. Определить поток 3. Выровнять поток 4. Вытягивание 5. Непрерывное улучшение	1. Найти ограничение 2. Использовать ограничение 3. Подчинить процесс. 4. Поднять ограничение. 5. Повторить цикл.
Цель	Проблема	Поток	Система ограничений

Как бережливое производство соотносится с теорией ограничений (Theory of Constraints — TOC)?

Теория ограничений представляет собой методологию улучшения, в основе которой лежит утверждение, что каждая организация сталкивается с набором ограничений — узких мест, которые ограничивают продуктивность ее деятельности. Основы теории ограничений изложены в книге Элия Голдрата «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Более подробное сравнение теории ограничений и бережливого производства можно найти в статье «What is the Theory of Constraints, and How Does it Compare to Lean Thinking?».

Каким образом можно убедить руководство и коллег в необходимости внедрения бережливого производства?

Этот вопрос выходит за рамки собственно философии бережливого производства. Вот как на него отвечают авторы книги «The Gold Mine», Майкл и Фреди Болл (перевод автора статьи).

«Достаточно сложно разделить технические проблемы и проблемы, связанные с «человеческим фактором». Вопрос, который действительно имеет значение, может быть сформулирован так: каким образом можно сделать бережливое производство частью культуры предприятия? Ответ может быть только один: количество сотрудников компании, которые мыслят философией бережливого производства и действуют соответственно должно перевалить некую критическую массу. Между тем философия бережливого производства не так проста для понимания. Большинство людей, которые думают, что поняли ее, считают эту философию неприменимой относительно своего рабочего окружения. Таким людям можно и нужно помочь увидеть связь между теорией и практическим применением».

«Многие философы бережливого производства (в оригинале упоминаются Вумек и Джонс, авторы книги «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» — прим. автора статьи), упоминают о том, что бережливое производство — это не набор инструментов, а долгосрочная перспектива развития компании. Другими словами следует позволять работникам решать их проблемы вне зависимости от того каким образом проблема была определена. Например, производственный менеджер может определять проблему следующим образом: манипулируя основными показателями, добиться полной загрузки производства и обеспечить производство необходимыми ресурсами. Это позволяет ему, находясь в своем офисе, эффективно работать с цифрами, запускать большие производственные партии и т.п. В рамках бережливого производства проблема должна быть определена иначе. Производить только то, что требуется (заказывается), никогда не игнорировать возникающие проблемы и не допускать ситуации, когда работники остаются один на один с проблемами, постоянно улучшать производственные процессы. Насильственное насаждение новой точки зрения может иметь самые драматические последствия для работы производственного менеджера. Единственный путь для понимания необходимости изменения взгляда на проблему заключается в том, чтобы проводить большую часть времени не в офисе, а в производственных цехах, пытаясь понять суть происходящих процессов и побуждая рабочий коллектив улучшать выполняемые операции».

«Таким образом, проблемы при внедрении бережливого производства носят не только технический, но и гуманитарный характер. Изменения должны начинаться с обозначения проблем, что позволит увидеть перспективы реализации улучшений на вашем предприятии».

Для того, чтобы преобразования успешно начались и закрепились в работниках необходимо закрепить видение их рабочих мест с позиций бережливого производства. Джон Шук и Майк Роттер в своей книге «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности» апеллирует к методике «генти генбуцу», смысл которой заключается в следующем принципе: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. В книге «The Gold Mine» один из главных героев еще до того как начать погружение коллектива предприятия в область бережливого производства, учит людей видеть завод более детально и понимать как различные элементы предприятия взаимодействуют между собой.

Внедрение бережливого производства без понимания всеми работниками своей роли обречено на провал даже если все процессы будут организованы по правилам (канбан, вытягивание, супермаркет и т.п.). Ведь техническая организация процесса сама по себе не избавляет от проблем, которые должны идентифицироваться и своевременно устраняться. Это задача людей и без их участия система работать не будет.

Другие статьи по данному вопросу.

Пять вымыслов о бережливом производстве.

Каковы наилучшие интернет-ресурсы по бережливому производству?

На портале LeanZone.ru вы сможете найти много материалов, касающихся как теоретической стороны бережливого производства, так и практических рекомендаций по реализации этой философии. Обратите внимание на следующие ресурсы:

Статьи по бережливому производству.

Презентации по бережливому производству.

Заметки в блогах по бережливому производству.

Если вас интересуют конкретные проблемы, связанные со спецификой вашего предприятия, то вы можете обсудить их на форуме портала.

В разделе ресурсы вы можете найти упоминание о наиболее полезных информационных интернет-ресурсах, а также перечень книг, рекомендуемых для прочтения.

Есть ли примеры успешного внедрения бережливого производства на отечественных предприятиях?

Внедрение бережливого производства не ограничивается лишь реализацией набора соответствующих инструментов. Поэтому очень трудно указать точку или состояние при котором деятельность по внедрению бережливого производства можно считать законченной. Напротив, верность идеалам Lean требует непрерывного улучшения всех процессов предприятия. Вот почему так трудно указать на предприятие, которое работает в соответствии с принципами бережливого производства.

В данной главе мы будем рассказывать о предприятиях, которые встали на путь Lean и готовы делиться своим опытом с членами сообщества LeanZone.ru. Здесь же будут размещаться ссылки на статьи авторов, работающих на указанных предприятиях. Большинство авторов являются постоянными членами сообщества и готовы ответить на вопросы всех заинтересовавшихся их опытом. Подробнее о критериях отбора рассказано в заметке «Предприятия, внедрившие бережливое производство».

Опытный завод «Микрон» (ОЗ «Микрон»).

Публикации: Сергей Царяпкин, «Бережливое производство на ОЗ «Микрон»»; Алексей Петухов, «С чего начинался Канбан у нас на предприятии». Обсуждения в форуме: «Бережливое производство на ОЗ «Микрон»».

Открытое акционерное общество «Ульяновский автомобильный завод» (ОАО «УАЗ»).

Публикации: Игорь Рыжкин, «Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ»; «Производственная система УАЗ»; «Практика совершенствования производственной системы УАЗ»; «Бригадная доска».

Конечно же данная глава является незаконченной. Материал будет дополняться по мере появления информации.

---

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье «Поддержать LeanZone.ru». Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора. (c)Copyright 2009, LeanZone.ru