Билеты по менеджменту с ответами к экзамену

Тема: Ответы на экзаменационные вопросы по Менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Шпаргалка | Размер: 34.48K | Скачано: 830 | Добавлен 13.09.11 в 15:08 | Рейтинг: +14 | Еще Шпаргалки

Экзаменационные вопросы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

2. Характерные черты и стадии менеджмента

3. Цели и задачи менеджмента

4. Школа научного управления и процессный подход

5. Классическая школа управления

6. Школа человеческих отношений и науки о поведении

7. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

8. Национальные особенности менеджмента

Понятие «система»

9. Система управления

10. Внутренняя среда организации

11. Внешняя среда организации

12. Системные принципы в управлении

13. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

14. Понятие «миссия» организации и ее значение

15. Виды целей

16. Основные требования, предъявляемые к целям

17. Модель «дерево целей»

18. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

19. Функция планирование

20. Организация как функция менеджмента

21. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

22. Мотивация как функция менеджмента

23. Функция контроль

24. Конкретные функции управления

25. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

26. Сущность стратегического управления и его задачи

27. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

28. Стратегии диверсифицированного роста

29. Стратегии сокращения

30. Портфельная стратегия и ее характеристика

31. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

32. Функциональная стратегия и их характеристика

33. Структура управления и ее основные элементы

34. Типы организационных структур

35. Экономические методы управления

36. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

37. Социально-психологические методы управления

38. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

39. Классификация управленческих решений

40. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

41. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Экзаменационные ответы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

«Менеджмент» – это совокупность принципов и методов, приемов и средств управления производством и персоналом с накоплением достижений науки и управления.

Менеджмент по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, но не в полной мере.

«Управление» — как термин шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (управление автомобилем, государством и т.д.). Менеджмент применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации.

1. Характерные черты и стадии менеджмента

Черты Менеджмента включают в себя экономический, социально-психологический, правовой, организационно-технический аспекты.

         3 стадии менеджмента:

1.стратегическое управление – это выработка цели, прогнозирование, как предвидение результата развития организации, планирование.

2. оперативное управление – это деятельность по реализации вышеуказанных мер

3. контроль – включает в себя: анализ достигнутых результатов, выступает как исходный пункт нового цикла управления.

1. Цели и задачи менеджмента

Цель Менеджмента – это обеспечение прибыльности организации, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Это постоянное преодоление риска, для чего требуется наличие определенных резервных финансовых средств, предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Задачи:

1. обеспечение автоматизации производства
2. переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией
3. стимулирование работы сотрудников
4. постоянный контроль за эффективностью деятельности организации

1. Школа научного управления и процессный подход

(1885-1920 гг. Тейлор, Гилберт) — систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в т.ч. для отдыха, количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий было реалистичным, что давало возможность руководству устанавливать нормы производства. Признавалась важность работников, подчеркивалась значимость обучения.

Процессный подход – управление как непрерывная серия взаимосвязанных функций:

1. планирование
2. организация
3. координация
4. мотивация
5. контроль

1. Классическая школа управления

(1920-1930 гг. Файоль, Муни) – Цель создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приводит организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель.

1. Школа человеческих отношений и науки о поведении

(1930-1950 гг. Масслоу, Мэйо) – возникла когда было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и высокая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Если руководство проявляет бОльшую заботу о работниках, то уровень удовлетворенности возрастает, а это приводит к повышению производительности труда.

Наука о поведении (1950г. Герцберг, Клелланд) – это методы налаживания межличностных отношений, стремление оказать помощь работникам в осознании своих собственных возможностей. Цель — повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника.

1. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

(1950г. Бир) – междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математической, статистической и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается математическая модель сложившейся ситуации. Главная характеристика школы – это замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

         Системный подход – организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов: — работники; — структура; — технология, которая ориентирована на достижение определенных целей в условиях изменяющейся внешней среды.

         Ситуационных подход – концентрирование на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, т.к. имеется ограниченное количество факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию как в самой организации, так и в окружающей среде, то нет одинакового для всех (лучшего) способа управления организацией.

1. Национальные особенности менеджмента

Западный стиль: — индивидуальная ответственность, — нет преданности сотрудников своему рабочему месту, — деловые отношения не совмещаются с личными.

Американский стиль: — деленжирование материальной мотивации над моральной, — жесткая система субординации, — система индивидуального поощрения.

Европейский стиль (Англия, Германия): — высокая дисциплина, — долгосрочная стратегия функционирования; — повышенное внимание к научно-исследовательским разработкам; — социальная ориентация управления.

Восточный стиль: — межфирменные отношения строятся на доверии; — высокий уровень образования всех работников; — понимание совместного вклада работников в развитие производства; — групповая ответственность.

Российский стиль: Национальной модели управления нет. Это симбиоз.      причины отсутствия: — короткий период развития рыночных отношений в стране; — менталитет; — размер территории страны; — многонациональность; — криминализированы наиболее доходные сферы; — высокие налоги на физических и юридических лиц.   

1. Понятие «система» — это совокупность взаимодействия компонентов.

Признаки системы: — сложность объекта, т.е. наличие в нем различных составных частей; — целостность объекта, т.е. наличие неких связей между этими частями, которые удерживают их в целостном состоянии; — объект должен образовывать особое единство со средой.

Части системы: 1)подсистемы – этот компонент, который сам состоит из частей;

2) элементы – это компонент, который в рамках данной системы не может быть разделен на части.

1. Система управления

— можно определить как подсистему организации компонентами, которой являются группы взаимодействующих людей.

         Функции заключаются: — в восприятии определенных проблем организации (вход), — в последующем выполнении набора действий (процессов), — в результате выполнения действий вырабатывается решение (выход).

Вход =>процесс (операции)=>выход.

Субъект управления – направляет объекту импульсы воздействия (команды), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления (руководитель, менеджер, главный бухгалтер).

Объект управления – получает данные импульсы и действует в соответствии с ними или в соответствии со сложившейся ситуацией (работники; процессы — снабжение, производство, маркетинговая деятельность; ресурсы – финансовые, информационные, технологические, материальные;  результаты – финансовые, качество продукции).

1. Внутренняя среда организации

— представляет собой совокупность сочетания элементов:

— структура – отражает сложившиеся выделения отдельных подразделений в организации, связи между ними (линейная, функциональная, матричная, дивизионная);

— технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования, использования для получения конечного продукта, создаваемого организациями, является предметом пристального внимания со стороны менеджеров.

— организационная структура – складывается из нескольких составляющих. Преобладающие ценности, на которых базируется организация, нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, использование определенных знаков.

Несмотря на большое разнообразие действий и процессов можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации:

1) производство; 2) финансы; 3) маркетинг; 4) работы с кадрами; 5) учет и анализ хозяйственной деятельности (эккаутинг).

1. Внешняя среда организации

Все факторы внешней среды можно разделить на:

— факторы общего, внешнего окружения (макроокружение) организации, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов являются более или менее одинаковыми для многих организаций, и носит косвенный характер. Законодательная система, политические факторы, экономические страны;

— факторы непосредственного окружения организации. Влияние их носит прямой характер. Конкуренты, партнеры, законодательство, потребители, органы государственного и местного регулирования, профсоюзы. Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организации. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают влияние на организации независимо от их желания.

1. Системные принципы в управлении

Любая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее цели.

Аспекты работы руководителя:

1. стремиться добиться эффективной работы всей организации и не допустить влияния частных интересов какого-либо элемента организации на общий успех;
2. должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Организация, как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с внешней средой, т.е. забирает ресурсы, перерабатывает и поставляет обратно в виде товаров и услуг. Открытость обусловлена тем, что организация должна непрерывно поддерживать свой статус. Это связано с тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (загрязнение окружающей среды, забастовки рабочих).

1. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

Традиционные и системный подходы используют и анализ (разделение целого на части) и синтез (объединение) – различия заключаются в сочетании последовательности этих методов.

Этапы традиционного подхода:

1. разделение (анализ того, что предстоит объяснить).
2. объяснение свойств частей взятых по отдельности.
3. Объединение (синтез) этих объяснений в объяснение в целом.

Этапы системного подхода:

1. определение целого (системы), частью которого является исследуемые объекты
2. объяснение свойств этого целого
3. объяснение свойств исследуемого объекта с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является.

Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу.

Также различия между подходами основано на следующем свойстве системности:

— если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью (целое не равно сумме его составляющих).

1. Понятие «миссия» организации и ее значение

Миссия – это генеральная цель, которая выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия предназначена для решения следующих задач:

1. представить в явном виде то, для чего существует организация
2. определить чем организация отличается от всех других организаций, действующих на рынке
3. согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственник, персонал, клиенты)
4. способность к созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудника смысл и содержание деятельности.

1. Виды целей

По очередности:

— краткосрочные (до 1 года)

— среднесрочные (от 1 до 3)

— долгосрочные (от 3 и более)

По значимости:

— стратегические – расширение сегмента рынка, существенное повышение уровня обслуживания покупателей, рост суммы прибыли и уровня рентабельности, снижение уровня хозяйственных рисков.

— тактические – все промежуточные состояния, через которые достигаются стратегические цели. Они должны быть реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам.

Также цели делятся на:

— неэкономические – социальные цели (социальный пакет, улучшение условий труда)

— экономические – выражены в показателях хозяйственной деятельности. Можно разделить на количественные (увеличение продаж, заработной платы) и качественные (улучшение качества продукции).

1. Основные требования, предъявляемые к целям

В практике управления существует SMART – критерии, которые должны соответствовать целям:

S — конкретный

M – измерение

A — достижение

R — значимый

T – соотносимый с конкретным сроком

Данный параметр определяет такие требования к целям как: конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок, цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудниками того, что от него требуется.

1. Модель «дерево целей»

«Дерево целей» — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которых выделены: генеральная цель – вершина дерева, подчиненные ей подцели 1,2 и последующего уровня.

Процедура построения:

1. определение вершины дерева – общей цели организации (миссии)
2. формирование последующих уровней по направлению деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение цели более высокого уровня.
3. Подцели одного уровня декомпозиции независимы между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой организации. Выделение уровней иерархии целей осуществляется как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональные принципы связаны с группировкой по содержанию деятельности: производство, маркетинг, финансы и т.д. Товарно-рыночный принцип основан на объединении по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей и т.д.

1. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности с помощью, которой субъект управления воздействует на объект.

Функции делятся на:

1. – часть управленческого процесса, характеризующаяся регулярным видом деятельности, выполняют руководители всех уровней. К ним относятся: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.
2. – те же что и общие, но только в определенной (специальной)  сфере деятельности: обращения, снабжения, подготовке производства.
3. — выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами): управление планово-экономисекой деятельностью, управление бухгалтерским учетом, управление финансовыми ресурсами, оперативное управление.

1. Функция планирование

Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

При планировании необходимо учитывать:

1) принцип участия – каждый работник организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

При планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации (полнота планирования)

1. экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем
2. непрерывность планирования

1. Организация как функция менеджмента

Организация как функция непосредственно связана с формальными взаимоотношениями между людьми. Реализация данной функции предполагает решение задач:

1. постановка задач и установление критериев их выполнения
2. наделение полномочиями и ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочиями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурс организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

1. установление ответственности
2. организационное воздействие. Это звено в работе руководителя, которое оправдано и эффективно если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, определены исполнители и т.д.

1. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

Координация – это функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации, путем установления рациональных коммуникаций между ними. характер этих связей зависит от координирующих процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться различные документальные источники (годовые отчеты, служебные записки, докладные). Результат обсуждения, возникающих проблем на совещаниях, планерках.

1. Мотивация как функция менеджмента

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами, обязанностями и с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения определенных целей.

1. Функция контроль

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

1. Конкретные функции управления

1. Общее (линейное) руководство осуществляется руководящими работниками и специалистами. Организация общих собраний, сопровождение по объекту вышестоящих лиц, выезды за пределы хозяйства по нуждам хозяйства.

1. Управление планово-экономической деятельностью способствует выполнению работ по анализу, планированию, разработки условий оплаты труда ит.д. Возглавляют и выполняют экономисты.
2. Управление бухгалтерским учетом и финансовыми ресурсами выполняют бухгалтеры, учетчики, кассиры и т.д. Здесь начисление зараб. платы, ведение учета и т.д.
3. Управление кадрами или трудовыми ресурсами. Эта функция присуща инспектору отдела кадров, начальнику отдела кадров в части документального оформления кадров. Занимаются переводом, увольнением, принятием на работу.
4. Оперативное управление осуществляется работниками диспетчерской службы, связано с выполнением работ по регулированию хода производства и реализации в соответствии с графиком, предполагает постоянный контроль за работой с целью ликвидации возникающих отклонений.
5. Управление материально-техническим снабжением и сбытом. Все виды работ по снабжению, сбыту, по рекламе. Эта функция зам.директора по ком.вопросам, маркетологам, агентам-экспедиторам, кладовщикам.
6. Управление строительством и реконструкцией. Все виды работ по кап.ремонту, строительству. Эта функция присуща прорабу, зав.столярной мастерской
7. Технологическое управление обеспечивает разработку технологий, составление моделей. Выполняют отраслевые специалисты.
8. Техническое руководство. Выполняют инженеры различных направлений. Ремонт, обслуживание.
9. Управление жилищным и коммунальным обслуживанием. Зам.директора по хозяйству и быту, зав.столовой, комендант общежитий, теплотехническая служба.
10. Управление делопроизводством. Секретарь-референт, начальник канцелярского отдела, архиватор.
11. Управление юридическим обслуживанием.

1. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Тактика – это краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Характеристика тактики:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии;
2. В то время как стратегияпочти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактикавырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

1. Сущность стратегического управления и его задачи

Стратегическое управление ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, управление ресурсами и большими массами товаров.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Этапы стратегического управления:

1) стратегический анализ (оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации),

2) стратегический выбор (какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми),

3)реализация стратегии (претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство).

1. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

1. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках.

1. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Виды стратегий сокращения:

—  стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

— стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

— стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1. Портфельная стратегия и ее характеристика

Портфельная стратегия – портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

1. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

Деловая стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача – обеспечение своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Этапы:

1. разработка правильной корпоративной миссии – концепция бизнеса
2. разработка видения и целей корпорации – решение проблемы единства видения и целей.
3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ – высокий и стабильный уровень доходов фирм.

 Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.).

1. Функциональная стратегия и их характеристика

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, производства, финансов, инноваций, организационных изменений, снабжения, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

1. Структура управления и ее основные элементы

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления — это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокий ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

1. Типы организационных структур

1) Линейная организационная структура управления — это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

 Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

2) Функциональная структура управления — этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: чело­веческий ресурс управляется кадро­вой службой, научный — инноваци­онной, отдельно существуют финан­совые, бухгалтерские, маркетинго­вые отделы, служба безопасности и так далее

3) Дивизиональные (дивизионные) структуры управления — этот принцип построения оргстру­ктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

4) Матричная структура своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

1. Экономические методы управления

Экономические методы управления — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

1. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

1. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

1. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздей­ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен­ных целей.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея­тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления

1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решений	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

1. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Этапы процесса:

1. анализ ситуации
2. идентификация проблемы
3. определение критериев выбора
4. разработка альтернативы
5. выбор наилучшей альтернативы
6. согласование решения
7. управление реализацией
8. контроль и оценка результатов

1. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

1)Личностные оценки руководителя

2)Культурные различия

3)Информационные ограничения

4)Временные ограничения

5)Поведенческие ограничения

6)Взаимосвязь решений

7)Фактор сложности

8)Перспективность действия решения

9)Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений

10)Экономическая целесообразность принятия решения

11)Учет других видов эффекта

12)Степень риска

+14

13.09.11 в 15:08
Автор:panther

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Бесплатные шпаргалки по менеджменту
• Готовые шпаргалки по менеджменту на экзамен
• Ответы на вопросы по Менеджменту
• Шпаргалка по менеджменту на зачет
• Готовые шпоры по менеджменту на экзамен
• Шпоры по менеджменту с ответами на экзамен
• Шпоры к экзамену по менеджменту
• Готовая шпора по менеджменту на экзамен
• Бесплатные ответы на экзамен по менеджменту
• Краткие ответы по менеджменту для экзамена
• Шпаргалка для телефона по менеджменту
• Шпаргалки по менеджменту с краткими ответами
• Ответы к экзамену по менеджменту
• Ответы по Менеджменту для студентов
• Ответы по менеджменту (60 вопросов)
• Ответы по менеджменту (62 вопроса)
• Ответы по менеджменту (53 вопроса)
• Бесплатная шпаргалка по менеджменту
• Готовые ответы по менеджменту для экзамена

Ответы к
экзаменационным вопросам по дисциплине «Менеджмент»

1.Понятие
менеджмента и роль его в системе управления.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность
и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности
организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции
в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида
работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров
традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.
Признание особой роли менеджеров
поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.
Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и
навыками в области организации производства (коммерции) и управления,
способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный
руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде
всего – организатором, психологом, социологом.
Роли менеджера:
1. Связана с принятием решений.
• Определяет направление роста
организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за
ее пределами;
• Рзрабатывает и запускает проекты
по совершенствованию производства, приносящие изменения;
• Контролирует разработку
определенных проектов;
• При столкновении с нарушениями
менеджер отвечает за корректирующие действия;
• Отвечает за распределение
всевозможных ресурсов организации;
• Представляет организацию на всех
значительных и важных переговорах.
2. Информационные роли.
• Собирает разнообразную информацию
о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела;
• Распределяет полученную информацию
в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и
базовые цели организации;
• Передает информацию для внешних
контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов
работы организации.
3. Межличностные роли.
• Выполняет обязанности правового и
социального характера;
• Отвечает за мотивацию и
активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их
усилия, отвечает за набор и подготовку работников; 

Основные требования, предъявляемые к
личностно-деловым качествам менеджера:
1. Профессиональная компетентность;
2. Организаторские способности;
3. Морально-этическая зрелость;
4. Личные качества. 
Также к любому менеджеру
предъявляются следующие требования:
• Наличие знаний в области
управления предприятием;
• Компетентность в вопросах
технологии отрасли;
• Владение навыками
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно
перераспределять ресурсы фирмы;
• Умение принимать обоснованные
решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;
• Наличие опыта и знаний в области
экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает;
• Умение анализировать деятельность
конкурентов.
Менеджеры должны обладать
организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально –
психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами
организационной деятельности и успешно их реализовывать.

2.Менеджмент
как разновидность хозяйственного управления.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина
«управление», однако «управление» понятие намного более широкое, поскольку
применяется к разнообразным видам деятельности (управление автомобилем,
управление государством). Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению
социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в
рыночных условиях.

Само слово «менеджмент» («management») пришло к нам из английского
языка. Его истоки – в глаголе to manage, что примерно означает «объезжать
коней» и, в свою очередь, восходит к латинскому manus – рука.

Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения,
каждая из которых открывает новые направления исследования науки управления.

1. Менеджмент как функция или вид деятельности человека,
направленной на достижение определенной цели.

2. Менеджмент определяется как информационный процесс, с помощью
которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и
управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

3. Менеджмент рассматривается как иерархическая организационная
структура, в рамках которой реализуются функции управления.

4. Менеджмент как наука и искусство.

Менеджмент – достижение целей предприятия
посредством скоординированных усилий работающих в нем людей.

Менеджмент – это самостоятельный вид
профессионально-осуществляемой деятельности, направленной на достижение
намеченных целей посредством рационального использования ресурсов.

Для менеджмента характерно:

— ориентация предприятия на удовлетворение потребностей рынка, на
запросы конкретных потребителей, на организацию производства и сбыта тех
товаров, которые пользуются спросом и способны приносить предполагаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности деятельности
предприятия: при наименьших затратах получение оптимальных результатов;

— хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия
решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности
предприятия;

— постоянная корректировка целей и программ в зависимости от
состояния рынка;

— конечный результат деятельности предприятия выявляется на рынке
в процессе обмена;

— необходимость использования современной информационной базы с
целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и
оптимальных решений.

Менеджмент базируется на основных положениях макро — и
микроэкономики. Однако он не является сугубо экономической дисциплиной. Важную
роль в его формировании как науки сыграли психология, социология, педагогика,
кибернетика, математика. Вместе с тем, сам менеджмент служит основой для
изучения маркетинга, коммерческой деятельности и ряда других прикладных
дисциплин, связанных с управлением торговым предприятием.

Основными элементами менеджмента являются объект, субъект
управления и отношения, возникающие между ними.

Объект управления – элементы, на которые направленная
управленческая деятельность.

Субъект управления – лицо, которое осуществляет
управленческое влияние.

Управленческие отношения – определенные связи, которые
возникают между субъектом и объектом управления.

Существует два вида формальных управленческих отношений:

1) отношение субординации, которые предусматривают подчинение
объекта субъекту управление;

2) отношение координации – отношения, которое возникают между
руководителями, структурными подразделениями и работниками одного уровня, а
также между звеньями управления, которые находятся на одном уровне.

Субъект и объект управления в совокупности вместе с системой
прямых и обратных связей образуют систему
управления. В системе управления объект управления называется
управляемой системой, а субъект – управляющей.

Управленческая деятельность представляет собою специфическую
разновидность трудового процесса. В связи с этим необходимо выяснить сущность и
особенности управленческой работы.

Управленческая работа – это вид общественной работы,
основной задачей которой является обеспечение целенаправленной
скоординированной деятельности, как отдельных участников общего трудового
процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Специфические особенности управленческой работы:

1. Результат управленческой работы – управленческие решения, а не
товары или услуги.

2. Не прямое участие в создании материальных благ (косвенно через
работу других лиц).

3. Предмет работы – информация.

4. Средства работы – организационная и вычислительная техника.

3.Понятие
менеджмента. Отличительные характеристики менеджмента и управления.

Менеджмент – особая форма
управления организацией в целях повышения эффективности её деятельности.
Питер Друкер: «Менеджмент – особый вид деятельности, преобразующий
неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную
группу». Это движущая сила социальных перемен и основа изменений.
    Менеджмент возникает из стремления постичь причины удач
организаций. Менеджмент – специфическая разновидность управления (деятельности
человека, направленной на упорядочение элементов окружающей его среды,
обеспечения необходимых условий их согласованного функционирования и развития).

С общефилософской точки зрения
необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией. С помощью
управления человечество наводит порядок.
Управление – подчинение объекта целям и задачам субъекта. В русском
языке корень «управ» — основа. 
Управлять можно живыми и неживыми объектами.
Неживые:  субъект воздействует на объект, чтобы добиться нужного
состояния. Специфика управления неживыми объектами – прямая связь,
предсказуемость, определенный алгоритм управленческого воздействия. Объект не
обладает потребностями и интересами.
Живые:  в таком управлении существуют прямая и обратная связи. Наибольшую
тудность представляет управление людьми. Специфика: относительная
предсказуемость,  субъективность поведения (управление эмоциями, чувствами
и т.д.).
В наиболее общем виде под управлением понимается способность системы
сохранять свои основные параметры в условиях изменения внешней среды,
поддерживать со средой динамическое равновесие, самовоспроизводиться и 
самосовершенствоваться. Человек систематизирует информацию о том, что
происходит вокруг, принимает решения и переносит ее на носители и транслирует
на окружение.
Управление – основа, на которой возник менеджмент. Управление имеет
многовековую историю, менеджмент же возникает на рубеже девятнадцатого и
двадцатого веков. В связи с развитием акционерных обществ в США, где происходит
расщепление капитала на капитал-собственность и капитал-функцию. Это первый
этап отделения управления людьми от управления собственностью, когда менеджмент
– уже особый вид деятельности.
Единство управления и менеджмента состоит в многогранности этих понятий:
Менеджмент, как система (выделяется три грани):
1.Менеджмент – отношения между людьми в процессе совместной деятельности.
2.Менеджмент – воздействие субъекта на объект управления.
3.Менеджмент – механизм достижения целей.

Управление:

1)      Один
из видов человеческой деятельности

2)      Управление,
как искусство – способность эффективно применять накопленный опыт на практике

3)      Управление,
как функция – выделения деятельности управления в особую трудовую функцию

4)      Управление,
как процесс – создание специального аппарата или органа по воздействию на
исполнителей

Особенности Менеджмента, не
позволяющие объединить его с Управлением.
Управление более широкое понятие, чем Менеджмент.
Менеджмент употребляется к определенной хозяйственной деятельности.
Менеджмент возник на определенном этапе развития Управления.
До девяностых годов двадцатого века Менеджмента в нашей стране не было. В
период социализма Менеджмент отвергался по причине невозможности Менеджмента в
условиях директивной системы хозяйства.

4.Цели
и задачи менеджмента.

Цели: 1 Управление ориентированное на
успешную деятельность.

2 Выживание организации, сохранение
длительное время на рынке.

3 Достижение наилучших результатов т.е
определенного уровня прибыли.

4 Создание условий снижающих риски

5 Гарантия реализации товаров в условиях
неутойчивого рынка

Задачи

1 Организация производства товаров и услуг
на основе спроса потребителей

2 Использование роботов, высокая
квалификация

3Стимулирование сотрудников путём создания
благоприятных условий труда и системы оплаты

4Разработка стратегии компании её
реализация

5Осуществление контроля за эффективностью
деятельности организации

Главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но
для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по-разному.
Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а
достижение успеха и есть цель менеджмента.
 Следующая по иерархии цель менеджмента — это выживание организации, сохранение своего места на рынке в
течение длительного времени. Менеджер
определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности,
эффективности и результативности организаций, методы и способы получения
продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут
применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в
увеличении производительности труда.

 Следующая цель менеджмента — достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение
определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об
эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть
достигнута посредством минимизации .

Целью менеджмента в условиях нестабильности
является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются
определенные резервные денежные средства

Основными задачами менеджмента являются следующие:
— организация производства товаров и услуг с
учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;
— переход к использованию работников, обладающих
высокой квалификацией;
— стимулирование сотрудников организации путем
создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
— определение необходимых ресурсов и источников
их обеспечения;
— разработка стратегии развития организации и
реализация;
— осуществление контроля за эффективностью
деятельности организации, за выполнением поставленных задач.
 Главный принцип менеджмента —
это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки
и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных
возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также
условий конкурентной борьбы.

5.Функции
менеджмента.

Функции
менеджмента
– это последовательно выполняемые действия по формированию и использованию
ресурсов организации для достижения намеченных целей.

Планирование
—
это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на
котором определяются:

1) цели деятельности организации;

2) ресурсы, необходимые для достижения
этих целей;

3) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный
этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет
смысла приступать к работе.

Организация как функция
менеджмента — процесс организационной деятельности.

Это функция, заключающаяся в правильном
распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями
и обеспечение их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего
предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент
формирует организационную структуру управления

Мотивация — это
активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для
достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия
работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему
коллективу.

Контроль— это процесс, в
ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели
организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в
корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов
труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

Координация— это обеспечение
согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого
режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия
в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также
устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Помимо основных, менеджерам приходится
выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Вот
некоторые из таких функций: разработка и принятие управленческих решений; создание
команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ
рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.); управление качеством продукции;
обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
прогнозирование развития событий; организация внешних контактов (с партнерами,
клиентами, представителями государственных органов и т.п.); проведение
переговоров, совещаний и деловых бесед; ведение документации и многое другое.

6.Системный
поход к управлению организацией.

С 1960 года по настоящее время Каро Людвиг
фон Берталанфи (1901-1972) – австрийский биолог, первооснователь обобщенной
системной концепции под названием «Общая теория систем». Питер Фердинант
Друкер  — американский ученый австрийского происхождения.

Система: открытая, закрытая. Открытая(имеет
динамическое взаимодействие с окружающим миром, не является самообеспеченной,
зависит от внешнего воздействия и имеет способность приспосабливаться к внешней
среде). Закрытая (игнорирует эффект внешнего воздействия, не принимает
энергию от внешних источников)

Системный подход к управлению организация
как открытая система:

Внутренняя среда элеенты которой
взаимодействуют между собой: Структура, технологии, кадры, задачи, цели
вводимые ресурсы и результат.

При системном подходе у руководителей
должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: 1)
люди или кадры, 2)структура, 3) задачи, 4) технологии, 5) ресурсы.

Главная идея системного подхода состоит в
том что ни одно действие не предпринимается изоляцией других, каждое решение
имеет последствие для всей системы.

Системный подход – это подход при котором
любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанный элементов,
имеющая выход и вход в связь с внешней средой и обратную связь

Принципы системного подхода: — целостность
позволяет рассмотреть одновременно систему как единое целое и в тоже время как
подсистему для вышестоящих уровней; — иерархичность строения. Наличие множества
элементов расположенный на основе подчинения элементов, низкого уровня
элементов высшего уровня; — структуризация позволяет анализировать элементы
системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры; —
множественность позволяет использовать экономические и материальные модели для
описания отдельных элементов и системы в целом; — системность это свойство
объекта обладать всеми признаками системы.

Крупные составляющие сложных систем
называется подсистемой. По средствам подразделения организации на отделы
руководством намерено создаются подсистемы внутри организации. Открытая система
характеризуется воздействием с внешней средой. Организация представляет собой
сложные открытые системы состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Каждая школа стремилась сосредоточить
внимание на какой одо одной подсистемной организации. Школа чел.отношений-
социальная подсистема, школа научного управления – техническая подсистема. Они
не могли правильно определить все компоненты организации, а так же не учитывали
воздействие внешней среды на организацию.

7.
Основоположником ситуационного подхода является Фидлер. Ситуационный подход к управлению дает рекомендации
относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом
выделяются 4 обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для
того, чтобы добиться эффективного: —
управления в каждой конкретной ситуации;1.управление должно уметь осуществлять
анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет
ситуация и что для нее характерно ;2.должен быть выбран соответствующий подход
к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом
соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;
3.управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость
для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю,
соответствующему ситуации; 4.управление должно произвести соответствующие
изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

С 1960 г. По настоящее время. Он сложился
в полемике с концепциями и школами пытавшимися выработать универсальные
принципы функционирования эффективной организацией, некую оптимальную норму
(эталон). Ситуационный подход отрицает выдвижение некого единого эталона без
учета деятельности мы не можем действовать одинаково

1) Джон Вудворт:

А)производство штучного товара – демонстрировали
гипкость отношений. Начальник-подчинённые; специализация внутри подразделений
была низкой; принятие решений децентрализовано, в подчинении у руководителя не
большое кол-во служащих

Б)фирмы осуществившие серийное
производство отличались жесткостью администрации; подразделяются формируясь из
людей выполняя одну и туже работу: степень специализации высокая, решения
принимались централизованно каждый руководитель имеет большое кол-во
непосредственных подчиненных.

В) предприятие в которых технологический
процесс был не прирывным: наполняет первый тип структура – гибкая; принятие
решений децентрализовано, степень специализации – низкая.

2) Том Берис Джордж Сталкер «Управление
инновациями»

Выделяют: окр.среда; изменчивая,
стабильная орг.структура: — механическая — жестокая иерархия, субординация,
стандартизация всех процедур разделения труда. Четким разграничением прав и
централизацией принятия решений. Органическая – гибкая, децентрализованная,
предпочтения отдаются каждому работнику. Берис и сталкер обнаружили что
организация и окр.среда в которых стабильна имеют механическую структуру, а те
которые сталкиваются с изменениями окр. – органическую.

3) Лоуренс и Джей Лорик 1967. их 2-х
этапные исследования включали 10 фирм принадлежащих к разным отраслям
промышленности. Окр.среда отличалась по уровню неопределенности и
непредсказуемости.

Первый этап исследования – изучали как не
предсказуемость сказывается на организации в целом. Второй этап – рассматривали
внутреннюю среду ограничений и влияние не определенности в ней отдельных
элементов структуры, обнаружили что в больших организациях каждое подразделение
имеет собственную окр. Среду, взаимодействие с которой она и приспосабливается,
что приводит к большой диффузии между подразделениями. Интеграция важна для
общих орг. Целей стабильность определяется:  жесткая формальная орг.структура.

4)Джек Пью.. программа исследований
астонского университета. 1957-1967.

7 факторов влияющих на орг.структуру: 1)
прохождение и история, 2) форма собственности и контроль, 3) размер, 4)
предназначение, 5) используемые технологии, 6)гео.положение, 7) зависимость от
других организаций. Исследования показали что структурв организации можно
предсказать особенности ее внутреннего устройства.

Чем больше сотрудников, тем более
специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем
более децентрализованными были приняты решения.

5) Питер Блоу, Ричерд Шенхер программа
исследования в Америке. Подтвердили выводы останской группы и заключили что в
ряду факторов влияющих на орг.структуру размер более важен чем технология.

6) Чанглер Альфред Дюпон.  «Стратегия и
структура». Главы из истории американского промышленного предприятия 1962г.
Стратегия выбранная организацией определяла её цели способ действия в
конкретных ситуациях и распределения ресурсов. Окружающие определяет структуру,
первичное все же стратегию.

7) Фред Фидлер,Митчелл. Хаус 1970 Виктор
Врум – ситуационный подход к лидерству.

8.Процессный подход к управлению ИТ
(инф.технологии) – класс обладающий деятельности,относящийся к технологиям
управления и обратываемой ограниченный поток информации с применением
вычислительной техники. Применяется ИТ — специалистами на предприятии. В
соответствии с концепцией процессного подхода вся деятельность организации
рассматривается как набор процессов, которыми необходимо управлять.

Процесс-
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по
определенной технологии преобразует вход и выход, представляющие ценность для
потребителей.

Поставщик
– субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель
(клиент)  — субъект, получающий результат бизнес процесса( физ.,юр. лица,
функцион. подразделения другой процесс)

Потребитель
внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности 
использующий выходы предыдущего бизнес – процесса.

Потребитель
внешний – находится за пределами организации и исп-й им потребителей результаты
деятельности.

Основными
процессами организации относят все процессы, добавляющие ценность в ходе
создания осн.продукта (услуги) производство,сбыт снабжение(процессы маркетинга,
закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания)

Пример
модели основных бизнес процессов производственной компании:

Исследование
рынка       проектирование продукции      проектирование производства   
Снабжение   Производство продукции (т.и у).    Сбыт продукции

Поддерживающие
процессы не добавляют ценности, но увеличивают себестоимость. К ним относится
управление персоналом,управление документацией, техническое обслуживание
оборудования, бюджетное управление, административно- хозяйственная деятельность.

Ключевые элементы процессного подхода:

1)Вход
процесса

2)Выход
процесса

3)Ресурсы

4)Владелец
процесса

5)Потребитель
и поставщик процесса

6)Показатели
процесса

Входами
процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения
действий. В качестве входов, процессный подход, рассматривает
материалы,оборудование,документацию.

Выход-
ожидаемый результаты, ради которых и принимаются действия (м.б. Услуги и
информация)

Ресурсы
– информация, финансы,материал, персонал,оборудование, инфраструктура,
необходимая для выполнения бизнес процессов.

В
ОТЛИЧИЕ  ОТ ВХОДОВ,РЕСУРСЫ НЕ ИЗМЕНЯЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ.

Владелец
процесса- человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество
ресурсов, и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики
обеспечивают входные элементы процесса. А потребители заинтересованы в
получении выгодных элементов. У процесса м.б. как внешние, так и внутренние
поставщики и потребители.

Если
у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен.

Если у процесса нет
потребителей, то процесс не востребован.

Показатели
процесса:

1)Затраты ресурсов

А)временные затраты

Б)материальные –
складные запасы, расходы средств

2)Затраты на брак

3)Затраты на
обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников

4)Эффективность
использования ресурсов на единицу продукции

Ценность продукции
выражается в цене, которой его готов приобрести рынок, д.б. выше, чем
полученные затраты.

9.Школа
научного управления.(1885-1920)

Основные
представители:

Ф.У.Тейлор
(1856-1915);

Ф.Гилберт
(1868-1924);

Л.Гилберт
(1878-1972);

Г.Форд(1863- 1947).

Управление
становится для науки самостоятельным предметом, заложены основы НОТ(науч.орг-ии
труда) .

Гл.цель: повышение
эффективности, производительности труда.Гл.цель достигается за счет6
а)нормирования операций труда,учет рабочего времени стандартизация б)уст.отбор
работников и их обучение в)обеспечение работников ресурсами, требуемыми для
эффектив.выполнения их задач г) мат.стимулирование, дифференцир.оплата труда
д)отдельное планирование и обдумывание от фактич.выполнения работы.

Главная
идея научного управления:

Для каждого вида
деятельности рабочих, вырабатываются теоретич.обоснования, а затем
осуществляется обучение рабочего в соответствии с утвержденным регламентом.

Создатели школ
используя наблюдения, замеры, логику, анализ стремились совершенствовать многие
операции ручного труда, добиваясь их более эффективного (управления)
выполнения.

Методология
школы научного управления:

Анализ содержания
работы и определение ее основных компонентов. Устанавливаются нормы
производства,  выполнение сверх данных норм- доп.оплата.

Основные
системы Тейлора:

Умение
анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения, подбор
работников для выполнения данного вида работ, обучение и тренировка рабочих,
сотрудниками администрации и рабочих.

Практическая
реализация системы Тейлора:

-определение и
точный учет рабочего времени и нормирование операций

— подбор
функциональных мастеров

-стандартизация
орудий труда, инструкция рабочих операций и движение.

-введение
инструкционных карт, уроков

Исследования
супругов Гилбертов:

-упрощение работ

-поиск способов
ликвидации измененных движений

— изучение
двигательной активности рабочего

— изучение
утомляемости рабочего

-пути улучшения
общего состояния отдельного рабочего

В своем подходе
Гилберты стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на
рабочем месте, стремление свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу
основных движений. Применение данного метода дало значит. Рост
производительности труда. Важной была концепция правильного выбора профессии с
психол.точки зрения.

10.
Классическая или административная школа управления: Основоположником
классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У.
Тейлор.

Административная
школа ставила перед собой цели создать универсальные принципы управления.Файоль
считал что эффектив. Управление может быть осуществлено в 6 основных операций,
присущих любым организациям: технические операции (.производство) 10 %
коммерческ. Операции (покупка)15% финансовые операции ( 10%) учётные операции(
15%) Принципы управления Файоля: Разделение труда, Полномочия и
ответственность, Дисциплина, Единство распорядительства              Единство
действий, дчинение частных интересов общим, Вознаграждение персонала,
Централизация, Скалярная цепь (иерархия)   ,Порядок, Справедливость,                Стабильность
персонала, Инициатива,              Единение персонала.

Данная
модель организации оказалась непригодной для современной рыночной экономики,
так как сковывает свободу действий менеджеров при быстроменяющейся внешней
среде.

11.
Школа управленческих отношений

Основные
положения школы человеческих отношений:

люди
в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную
индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

в
результате промышленной революции работа потеряла привлекательность, поэтому
удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

люди
более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям
и мерам контроля, исходящим от руководства;

работник
откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить
социальные нужды своих подчиненных.

Школа
человеческих отношений внесла в прежние концепции менеджмента следующие
поправки:

-увеличение
внимания к социальным потребностям человека;

-улучшение
рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверхспециализации;

-отказ
от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении;

-возрастающее
признание неформальных отношений.

Школа
человеческих отношений делала основной упор на коллектив.

Первый
представитель Дж.Элтон Мэйо

Первая стадия	Вторая стадия
Улучшение условий работы( освещение,оплата труда,доп.перерыв, 2 вых.в неделю). Резко увеличивается производительность труда, но при обратном ухудшении производительности труда продолжала увеличиваться	С течением времени производительность труда возвращена на прежний уровень

Выявление
соц.причины:

А)работать в эксперимент.группе веселее Б)новые отношения между руководством и подчиненными позволяет работать свободно без страха. В)Сознание того,что они учавствуют в важном и интересном исследовании Г)испытуемые проявляли друг к другу больше дружелюбия и симпатии

А)низкий темп защищ.медленных рабочих от нарекания руководства или увольнения Б)если делать слишком много  то компания уменьшит наценки В) руководство смиряется с зани неформ.нормой как с удовлетворительной.

Формирование
коллектива как организации социальной группы с особыми внутренними отношениями,
успех деятельности к-й обусловлен не только личным вкладом каждого, но и взаимным
влиянием членов группы друг на друга.

12:
Школа поведенческих наук:

Школа поведенческих наук – это поведенческое направление в
менеджменте. По сути это ответная реакция на жесткий рационализм Тейлора, т.е в
рамках данной школы акцент делается на учете потребностей и заинтересованности
сотрудников.Его суть сводится к замене физич. интенсивности труда, созданием
такой соц. психологич. атмосферы, кот. способствовала бы достижению высок.
производит. и создавала бы иллюзию единст. рабочих и предпринимателей. Ярким
представителем данной теории явл. Эмиль Дюркгейм. Его основные позиции:
1. Зависимость членов сообщества друг от друга; 2. Интегрирование индивидов; 3.
Коллективное сознание, что обеспечивает соц.единство организации; 4.
Солидарность, кот. способна регулировать отношения и взаимоотношения людей и
наличие соц. конфликтов. Макс Вебер раскрыл сущность и структуру
организации, обосновал необходимость учитывать в производ. деят-ти организац. и
соц.-псих. Аспекты. По его мнению, соц. действия(поведение) можно объяснить
через понимание мотивов. Мэри Фоллетт сделала выводы: для эффективной деят-ти
любой организации недостаточно одного исполнения приказов и распоряжений. Важно
здесь участие всех и на всех уровнях. Предполагала формировать на предприятиях
атмосферу подлинной общности всех рабочих, выступала за вз-ие интересов, руководит.
и подчиненных. Также считала, что у работников нужно развивать чувство не
только индивид., но и совместной ответственности.

Дуглас Мак- Грегор Целью данной школы является
повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих
ресурсов, т.е. для достижения эффект.управления организацией,представляет собой
группу людей, нужно научится управлять их поведением.

Теория
Х и У

Х	У
1)       Обычный человек не любит работать и старается избегать работы насколько это возможно 2)       Руководству необходимо прибегать к угрозам и наказанию для того, чтобы заставлять большинство работников выполнять свои обязанности 3)       Рядовой работник как правило,пассивен и предпочитает чтобы им управляли. Он не склонен к риску не принимает ответственность на  себя, не амбициозен и превыше всего его безопасность	1)       Работа так же естественна как игра и отдых 2)       Самомомтивация и соотв.удовлетворению от работы будет иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижение. Принуждение не единственная форма воздействия для мотивации работника 3)       Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательства 4)       При наличии соот.целей окр.среды и выполняемой деятельности человек как правило не боится взять ответственность и ищет ее. 5)       Способность к творчеству и новаторству при релшении организационных проблем иприсуще не узкому кругу людей, а больштнству.
Принцип руководства Х 1)       Жесткое и непосредственное управлние организацией 2)       Централизация офиц.законных полномочий 3)       Минимальное участие рапботника в процессе принятия решений АВТОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА	Принцип руководства У 1)       Свободное и более общее руководство организацией 2)       Децентрализация офиц.полномочий 3)       Меньший расчет на принуждение и контроль,и больший акцент на индивид.активность и самоконтроль 4)       Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений ДЕМОКРАТИЧНГЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

13: Современная система
взглядов на менеджмент В настоящее время
развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации. Процесс
интернационализации сопровождается
возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты.. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности
хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в
однородной экономической среде мирового хозяйства. Процесс
глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными.
Глобализация – это более высокий уровень развития
интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной,
дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства. Глобализация
означает вхождение в новую фазу
производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие:1.резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;2. увеличение внутрихозяйственных уровней специализации обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов
в интернациональных масштабах;3.возрастание сложности процесса ресурсного
обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной
интеграции

14. Американская
модель менеджмента.

Философия
фирмы:
Замена руководства сопровождается сменой управленцев и рабочих.
Цели фирмы: Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
Организационная структура управления: Корпорация состоит из автономных
отделений и используются матричные структуры управления.
Наем и кадровая политика: Наем работников на рынке труда через сеть
университетов, школ бизнеса и др.нацеленных на индивидуальную личную карьеру.
При найме работника проверяются его соответствия вакантной должности с помощью
таких методов как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах
оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация
работников, оплата труда в зависимости от индивидуальных заслуг работника.
Организация производства и труда: Основное внимание уделяется не производству,
а адаптации с внешней средой, работники выполняют работы на основе четкого
исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в
зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата
устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
Стимулирование работников: Ниже, чем в Японии, хотя доход президента
крупной американской компании в среднем в 3 раза выше, чем у президента
японской.
Внутрифирменное планирование: Процесс планирования децентрализован.
Отделениями планируются основные финансовые показатели, затраты на
производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течении года. По
каждому новому виду продукции используются «Стратегические хозяйственные
центры» (СХЦ).
Финансовая политика: Администрация фирмы перераспределяет прибыль между
отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния)
др.корпораций и самофинансирование корпораций.

15.
Японская модель менеджмента.

Философия
фирмы:
Со смены руководства философия фирмы не меняется.
Цели фирмы: Обеспечение роста прибыли и благосостояние всех работников
фирмы.
Организационная структура управления: Фирма состоит из автономных в
коммерческом плане отделений, высока роль функциональных служб и используются
проектные структуры управления.
Наем и кадровая политика: Хорошо используется труд вузов и школ,
переподготовка и обучение внутри фирмы без отрыва от производства, продвижение
по службе с учетом выслуги лет, оплата труда в зависимости от возраста и стажа
работы фирмы (так называемая уравнительная зарплата).
Организация производства и труда: Основное внимание уделяется цеху,
низовому звену производства, используется система «точно- вовремя» без создания
запасов и межоперационных заделов, работа групп (кружков) качества и
осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного
процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не
распределены, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации,
девиз действует по обстановке.
Внутрифирменное планирование: Внутрифирменные отделения имеют планы на
три года, вкл. В себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой
техники, а так же перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по
принципу скользящего планирования отдельными фирмами, в плане отделения
показывается объем производства, количество продукции, прибыль, штатное
расписание, перечень поставщиков.
Финансовая политика: Часть прибыли отделения (40%) используется самостоятельно.
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение затрат, на
внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования.

Менеджмент
в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру
и общественную психологию. Он непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом страны.

Японский
менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические
рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что
налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния
населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе
минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать
чувство коллективизма максимально эффективно.

Основным
предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит
перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в
основном за счет повышения производительности труда.

Персонал
предприятия – основной объект управления в Японии. Цель любого японского
управляющего – повышение эффективности работы предприятия путем повышения
производительности труда сотрудников.

Характерными
признаками японского стиля управления являются:

—
Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гарантия занятости,
уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне
позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться во
многих направлениях. В Японии существует уникальное явление – система
пожизненного найма.

—
На японских предприятиях царит гласность и прозрачность взаимоотношений на всех
уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике,
стратегии развития и ценностях компании.

—
Особое внимание сбору и анализу информации. В Японии не делают отчеты ради
отчетов. Все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к
улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок.

—
Управление ориентировано, прежде всего, на качество. Японская и американская
модели менеджмента имеют много отличий, но причина невероятного успеха японской
продукции, скорее всего, в этом. Ключевым показателем успеха является не
прибыль, а качество продукции. Более того, это предмет личной гордости
сотрудников, так как на японском предприятии есть личная и эмоциональная
вовлеченность работников. В то время как в американской системе все измеряется
заработной платой.

—
Более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в
производственных цехах, они доступны, к ним можно обратиться за советом.
Практикуются коллегиальные решения. В Америке, напротив, – единоличное принятие
решений в рамках своей зоны ответственности.

—
Наконец, визитная карточка японских предприятий – идеальная чистота и порядок.

Характеристика
личных качеств японцев:

Японский
служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие
должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями
корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое
лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой.

Японские
рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.

Возможно
лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих
природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга.
Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо
сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет
чувства, что их эксплуатирует фирма.

В
японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои
предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым
обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои
собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный
не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и
будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,
что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти
из сложного положения. В Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум
основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным,
во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или
убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют
огромное внимание благосостоянию своих рабочих.

Дух
коллективизма пронизывает современное японское общество. Каждый человек, прежде
всего, член какой-либо группы, а уже во вторую очередь личность.

 В
целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих,
стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Мотивами
к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный
рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности,
творческий подход.

 «Пожизненный
найм» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

16.
Внешняя среда организации: среда прямого воздействия.

Организацию можно рассматривать как совокупность ее
параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней
(окружающей) среды. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и
организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда
разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда)
воздействия.

Микросреда — факторы, оказывающие влияние на
деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в
сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли.

 Среда прямого воздействия
(микросреда)
включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации.
Это: поставщики, потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории,
законы и гос.

Факторы прямого воздействия:

1. Поставщики – все виды ресурсов организация получает через поставщиков;
выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность
торгово-технологического процесса, объём товарооборота, прибыль, улучшение
позиций в конкурентной борьбе.
2. Потребители (клиенты) – организация существует для удовлетворения их
потребностей. В условиях рынка вкусы и запросы стремительно меняются. Фирма
должна знать своих потребителей, анализировать причины изменений (в доходах,
семейном положении, численности и так далее). Важно формировать, создавать
покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Часто продукция-новинка
сталкивается с неподготовленным покупателем.
3. Конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица),
соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги),
которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных
покупателей;
4. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и
функционирования предприятий, налоговую политику.
5. Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий
труда. Забастовки могут привести к остановке предприятия.

17.
Внешняя среда организации: среда косвенного воздействия.

Организацию
можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под
воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда
— совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на
деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного
(макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Среда косвенного воздействия
– факторы, которые не оказывают прямое немедленное воздействие на операции
организации, но, тем не менее, сказываются на них. Это: состояние экономики,
НТП, социокультурные и политические изменения, международные события и др.

Среда
косвенного воздействия:

1. Состояние экономики (включает уровень цен и тарифов, инфляции,
платёжеспособный спрос, банковскую политику и другое).

Если падают доходы, то покупатель откладывает
приобретение многих товаров, не относящихся к предметам первой необходимости.
2. Политика – политическая стабильность – важнейшее условие деятельности
предпринимателей.
3. НТП – (в преуспевающих фирмах розничной торговли информационные системы
учёта, новейшее оборудование и технологии).
4. Социальные факторы – (традиции, принятые в стране, старение людей – новый
подход к товарам, изменение ценностей, обычаев и вкусов потребителей).
5. Международные события – (таможенная, налоговая политика, валюта и др.).

18.
Внутренняя среда организации. Модель 7S.

Внутренняя
среда организации — это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных
переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень
ее управляемости.
Внутренняя среда организации представляет собой сочетание следующих
составляющих:
– цели и задачи организации;
– структура организации (например, «снабжение – производство – финансы – отдел
кадров – сбыт продукции»);
– внутриорганизационные процессы (управленческая структура);
– технология (производственные технологические процессы, уровень
автоматизации);
– кадры (разделение труда);
– организационная культура (коммуникации).

Модель 7S – это
система, разработанная сотрудниками McKinsey (Ричард Паскаль,
Том Питерс и Роберт Уотерман) для описания ключевых элементов внутренней среды
организации в 1980г.

В
основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации:
стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри
компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы
модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из
перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

  
Рис. 1 – Созвездие взаимосвязанных элементов внутри организации.

Модель
7S базируется
на том, что все семь составляющих должны быть согласованны друг с другом, поскольку
в этом случае происходит их усиление.
Семь взаимосвязанных друг с другом элементов при классификации делятся на две
группы: «жесткую» и «мягкую».
Жесткая группа: стратегия, структура, системы (это все материальная
группа).
Мягкая группа: общие ценности, стиль, навыки и умения, персонал
(эмоциональная (нематериальная) группа)).

«Жесткими»
элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия
и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать,
оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся
все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но
зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Стратегия

Стратегия
означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить
конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.
Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной,
иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных
преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура
компании

Под
структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными
отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны
ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным
и легко поддается изменению.

Система
управления

Система
управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент
модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как
в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами
развивается бизнес.

Сумма
навыков

Под
навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и
компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав
работников

Данный
элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто
они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом:
набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль
взаимоотношений внутри компании

По
факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании.
Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных
решений по развитию бизнеса.

Система
ценностей

Основной
центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты
взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты
миссии предприятия.

Модель
McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании
любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать
возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить
отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации
стратегии развития компании.

19.Цели
развития организации как элемент внутренней среды.

Внутренняя
среда организации — это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных
переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень
ее управляемости.

Рис.
– Внутренняя среда

Организацию
можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не
могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель – это конкретное
конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа,
работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает
их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации,
так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны
стремиться.
Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие
организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли
и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные
органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но
контролируют затраты. Их цели – это предоставление конкретных услуг в рамках
определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические
нормы и чувство социальной ответственности влияют на цели любых организаций.
Разнообразие целей также связано с тем; что крупные организации имеют много
целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких
сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка
и отбор руководителей, социальная ответственность.
В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать
цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное
уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может
иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели
функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем
цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной
организации.

20.Классификация
целей

В самом общем виде цель – генеральное направление действий,
описывающее будущее состояние.

Классификация целей
может осуществляться:

-по охватываемой
сфере (общая, частная цель);

-по значению
(главная, промежуточная, второстепенная);

-по количеству переменных
(одно- и многоальтернативная);

-по предмету цели
(рассчитаны на общий или частный результата);

-по источникам
формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри
организации;

-по степени важности
цели делятся на: стратегические и тактические;

-по содержанию цели
подразделяются на технологические, экономические, производственные,
административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

-по времени цели
различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5
лет), долгосрочные (свыше 5лет);

-по форме выражения
выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и
описываемые качественно;

-по признаку времени
среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;

-по уровню иерархии
определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

-по особенности
взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу
(индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными),
исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Цели
делятся на:

1. Краткосрочные
цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и
увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара
в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные
цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и
улучшение качества.

3. Долгосрочные
цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение
новых рынков и универсализацию производства.

Одними
из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста
организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж
и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в
целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации
может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно
этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного
роста и цель сокращения.

Цель
быстрого роста
является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения.
Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые
предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы
справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими
качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую
часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо
использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени
и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы

Цель
стабильного роста
предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же
темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии
организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою
долю рынка.

Цель
сокращения
ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена
развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном
выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь
автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления.
Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость
сокращения.

Требования
к целям:

—
цели должны быть достижимыми.

—
цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они
оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями,
которые могут произойти в окружении.

—
цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы
таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было
каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

—
цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью,
помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться
функционирование организации.

—
цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные
цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.

—
цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих
деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их
достигать.

21. модель
жизненного цикла организации Адизеса.зарождение бизнеса,младенчество,активная
деятельность,юность,рассвет

Название этапа ЖЦО	Основные характеристики	Цели организации
Выживание (Ухаживание)	Создание компании вокруг идеи	Поиск ресурсов и создание компании
Младенчество	Ориентация на продукт	Создание продукта, удовлетворяющего потребность
Быстрый рост (давай-давай)	Ориентация на сбыт	Сбыт и рыночная доля
Юность	Делегирование полномочий и смена руководства	Прибыль
Расцвет	Гармония интересов, интеграция	Равное значение сбыта и прибыли
Стабильность	Ориентация на прибыль, движение по инерции	Защита доходов
Аристократизм	Фокусировка внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего	Отсутствие изменений (прибыль становится важнее сбыта)
Старение (Ранняя бюрократизация)	Ориентация на том, кто создал проблемы, а не на том, что нужно делать для их решения	Собственное выживание
Бюрократизация	Изоляция от внешней среды, много систем, но все они не способствуют достижению функциональной цели	Внешняя и внутренняя политика
Смерть	Отсутствие ресурсов для оплаты труда сотрудников	Отсутствие целей

Основная
идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого
организма.

Этап
первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель
лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него
выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею,
принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания
не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и
ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный
труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на
краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации.
Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению
потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и
это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе
Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее,
преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может
быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем
компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты.
В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных
функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно
меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах,
наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие
невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры
компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку
чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются
профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру,
систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к
конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют
силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке,
теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация
одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру,
прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив
в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из
них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации
оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и
достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает
несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так
же с самого начала.

22. модель жизненного цикла организации Адизеса. Стабильность,
аристократизм, раняя бюракратия, бюракратия и смерть

Основная
идея модели ЖЦО – в определении следующей взаимосвязи: Рост организации –
перемены – проблема.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний
расцвет) PAeI . На этом
этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения
организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития,
захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не
стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в
коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании
есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть
услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание
создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап
седьмой. Аристократизм pAeI Компания владеет
значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство
собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются
негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и
прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые
продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более
ранних стадиях развития.

Этап
восьмой. Ранняя бюрократизация pA—i. На этом
этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд
сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем
увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно
внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения
потребностей конечного потребителя.

Этап
девятый. Поздняя бюрократизация –A—. Компания
полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее
запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению
эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.
Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью
компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур,
но не эффективного труда.

Этап
десятый. Смерть.—- Смерть предприятия, ориентированного на
клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают
пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по
причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или
поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В
этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно
достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

23.Содержание планирования как функция менеджмента

Сущность
планирования проявляется в:

-конкретизации
целей развит предприятия

-определение
хоз задач и средств достижения сроков и последовательности реализации,
выявление материальных, трудовых ресурсов, необходимых для решение задач.

 Планирование
как функция менеджмента предназначена для учета всех внешних и внутренних
факторов, обеспечивающих благоприятные условия для функционирования и развития
предприятия. Планирование предусматривает разработку комплексных мероприятий,
определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее
эффективного использования ресурсов.

2
основные стадии процесса планирования:

1)стратегическое
(чего хочет добиться организация?) – определение направления деятельности и
необходимые для этого ресурсы.

2)тактическое
(как организация достигнет такого состояния)-ориентация на фактических
достижений намеченных целей исходя у конкретных условий и состояния рынка на
каждом этапе развития.

На
практике применяются следующ методы планирован:

1)Балансовый
— взаимная увязка ресурсов, которыми располагает предприятие и потребности в
них на данный период.

2)Нормативный
– в основу заданий закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3)Статистико
– математический – оптимизационные расчеты на основе различных моделей.

Принципы
планирован:

1)принцип
единства (предполагает ,что планирован в организации должно иметь системный
характер)

Система
— существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого
направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элемент
планирован явл отдельн подразделен входящих в неё.

2)принцип
участия-каждый член организац становлен участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой  им функции (парситипативный.)

3)принц
непрерывности – предполагает что, процесс план на предприятии должно
осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. Разработанные  планы
должна непрерывно приходить на смену друг другу.

4)принц
гибкость — заключается в придании планам и процессу планирования способности
менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных
обстоятельств.

Планы
должны содержать резервы:

-резервы
заложен в показателях не должны быть слишком большими, ,иначе планы кажутся не
точными.

-низкие
резервы влекут за собой частые изменен в планах.

5)принципы
точности —  планы должны быть конкретизированные и детализированные, в той
степени в какой позволяют внешние и внутренние условий деятельности фирмы или
условия организации.

24.Основные элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование – основная функция
стратегического менеджмента.

Стратегический анализ – это инструмент
стратегического менеджмента, с помощью которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою деятельность, с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический менеджмент – разработка и
реализация действий, ведущих к долгосрочному уровню результативности
деятельности организации над уровнем конкурентов в условиях динамичной среды.

SWOT-анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные
возможности) и Тhreats
(угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W,
а внешняя – в О и Т.

Потенциальные внутренние
сильные стороны (S): четко
проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое, хорошее
понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, собственная
уникальная технология, надежная сеть распределения.

Потенциальные внутренние
слабости(W): потеря
некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа
информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной
стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции,
устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть
распределения.

 Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О): обслуживание
дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение
диапазона товаров, доступность ресурсов и др.

Потенциальные внешние
угрозы (Т): ослабление
роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж
заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение
конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости,
неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков,
законодательное регулирование цены и др.

25.Стратегия функционирования

Стратегия функционирования,
по мнению американского исследователя М. Портера, делится на: лидерство в снижении издержек,
дифференциации, фокусирования, портфельная.

1.Лидерство в снижении издержек – ориентирует организации на
получение доп. Прибыли, за счет экономии  постоянных затратах, образующихся в
результате макс объемов продаж, отказ от дорогих программ.

2. Дифференциации – концентрация усилий в определенных
направлениях, где фирма пытается достичь превосходства. (дифференциация
качества, продукта, доп. Услуги). Требует много затрат.

3. Стратегия фокусирования – выбор одного сегмента отраслевого
рынка и достижение на нем преимуществ, путем реализации (1) или (2).

4. Портфельная стратегия – производство и реализация широкого
ассортимента товаров находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для
обеспечения стабильных доходов в любой момент. Основывается на приобретении в
новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств.

26. Стратегии развития

Стратегии
развития делятся на стратегию роста, стратегию ограниченного роста, стратегию
сокращений, комбинированная стратегия.

1)Стратегия
роста.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж,
расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется
путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего года.

а) стратегия концентрированного роста: фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

б) Стратегия интенсивного роста: расширение фирмы
путем добавления новых структур.

·                   
стратегия обратной вертикальной интеграции:
направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над
поставщиками. Организация может создавать дочерние структуры осуществляющие
снабжение или приобретать компанию уже осуществляющую снабжение.

·                   
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции:
выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над
структурами находящимися между фирмой и конечным потребителем (система продаж,
сбыта, магазина).

·                   
Стратегия диверсифицированного роста: фирма
дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли.

-центрированной
диверсификации (поиск и использование дополнительной возможности производства
новых продуктов).

-стратегия горизонтальной диверсификации (поиск
возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции требующий новой
технологии, отличительной от использованной).

-стратегия конгломеративной диверсификации (фирма
расширяется за счет технологически не связанных с уже производимыми продуктами,
которые реализуются на новых рынках.

2) Стратегия ограниченного роста (придерживается
большинство предприятий, установление целей от достигнутых результатов).

3) Стратегии сокращений: уровень последующих
целей устанавливающихся ниже достигнутого (сокращение, ликвидация).

4) Комбинированная стратегия: применяется когда
одни подразделения развиваются быстро, другие умеренно, третьи стабильно,
четвертые сокращают масштабы производства.

27. Стратегии конкурентной борьбы

Стратегии
конкурентной борьбы делятся на: наступательную, оборонительную,
наступательно-оборонительную.

1.
Наступательная: реализуется через процессы диверсификации производства и
интенсификации рынка

-вертикальная
(внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т.е. в предыдущие
или последующие звенья большой технологической цепи).

-горизонтальная
(связанная с проникновением смежной отрасли с целью усиления экономической
устойчивости организации).

2.
Оборонительная: связанна с о стратегией сокращения деятельности и централизации
управления.

3.
Наступательно-оборонительная: необходима когда нужно исправить пошатнувшееся
положение организации, путем ухода из неперспективных, не прибыльных сфер,
продажа непрофильных предприятий и одновременно модернизацией и расширения
существующего производства, совершенствование выпускаемой продукции, услуг.

28. Организация в системе менеджмента

Под
организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры
предприятия, обеспечивающую эффективную совметсную деятельность людей, для
достижения общих целей.

Функции организации
Организационно-экономический аспект	Социально-экономический аспект
1.Разработка организационной структуры	1. Мотивация персонала
2.Распределение обязанностей между подразделениями	2. Коммуникационные отношения
3. Делегирование полномочий	3. Система подбора персонала
4. Организационно-технологические отношения в процессе работы	4. Воспитательная работа

29. Централизация и децентрализация как ключевой элемент
характеристики организационной структуры

Модели
организационной структуры:

1.
Механическая (механистическая или бюрократическая, иерархическая)

По
этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкции и
не отклоняться от них. Это «жесткие» структуры они не поддаются изменениям. С
помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

2.
Органическая (органистическая или адаптивная модель).

Органические
структуры стали применяться недавно, свое название получили из-за сходства с
организмом, способны изменяться.

Механистическая
модель характеризуется высокой централизацией, а органическая –
децентрализацией.

Централизация —  условие, при котором право принимать
наиболее важные решения остается
за высшими уровнями управления

+	—
1.Высокая соглашенность	1. затрачивает много времени на передачу информации, теряется часть или искаается.
2.Улучшает контроль деятельности.	2. важное решение принимается лицами оторванными от жизни организации
3. Сокращение ошибок при принятии решений	3. решения могут оказаться недостаточно качественными и эффективными на практике.
4. Принимает решения тот, кто лучше знает
5. устранение дублирования управленческих функций
6. концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности  предприятия

Децентрализация — передача полномочий и обязанностей по принятию решений из
центра в другие организации.

+	—
1.        Оперативное решение проблемы	1. Слабо учитываются или игнорируются интересы других подразделений
2.        Объективные решения	2. решения носят тактический характер, малоэффективные
3.        Придает гибкость организации	3. отсутствие общих правил и процедур выработки  и принятия решений
4.        Стимулирует инициативу, развивает рабочих
5.        Удешевляет делопроизводство
6.        Позволяет отказаться от инструкций

Децентрализация
всегда связанна с делегированием полномочий.

Делегирование
полномочий – это процесс передачи части функций рабочих другим управляющим или
сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

30. 
основные элементы характеристики организационной структуры.

Организационная структура – то, каким образом работа
формально поделена, структурирована и координируется. В качестве базиса для
осуществления группировки  могут быть либо средства для достижения цели
(функциональная группировка) либо сами цели (рыночная группировка).

Организационная
структура характеризуется в ключевых элементах:

1)                          
Специализация
(разделение труда) – степень, в которой задачи в организации разбиты на
отдельные работы. Сущность специализации состоит в том, что работа выполняется
не целиком одним сотрудником, а разбивается на отдельные шаги, каждый из
которых выполняется и специализируется на определенной части работы.

2)                          
Департаментализация
– это базис, на основе которого работы группируются между собой.

3)                          
Цепочка
подчиненности – это неразрывная цепь подчинения в организации, которая
простирается от самого высокого иерархического уровня до самых нижних ее
элементов, определяет, кто кому подчиняется.

4)                          
Охват
контроля – это количество подчиненных, которым менеджер в организации может
эффективно управлять.

5)                          
Централизация
– то, насколько принятие важных решений  в организации сосредоточенно в
единичных ее точках.

6)                          
Формализация
– степень стандартизации работ в организации. Чем больше степень формализации –
тем меньше свободы у сотрудников к тому, что должно быть сделано и каким
образом.

31.
детерминанты, влияющие на состояние организационной  структуры

Состояние
элементов организационной структуры определяется 4 факторами (детерминантами):

1.
Внешнее окружение и стратегия;

2.
Возраст и размер организации;

3.
Корпоративная культура;

4.
Технология, используемая в организации.

32.Процесс
делегирования полномочий.

Децентрализация
всегда связана с делегированием полномочий.

Делегирование
полномочий
– это процесс передачи части функции руководителя другим управляющим или
сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Преимущества: — Делегирование позволяет
руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами
(стратегиями); — Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться
данной проблемой; — подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам
руководитель. Руководитель должен уметь с максимальной эффективностью
использовать знание подчиненных.

Подчиненный
должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата.
Каждый подчиненный должен знать, кто конкретно его уполномочил, перед кем он
несет ответственность.

Делегирование
полномочий отвечает на вопросы: каких результатов ожидаем? Когда результаты
должны быть достигнуты? Как будут достигаться поставленные цели, которые решает
сам делегат? Соблюдение соотношения полномочия — ответственность (определение 
и четкая формулировка границ полномочий).

33.Механистическая
(бюрократическая или иерархическая) модель организационной структуры.

По
этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям
и не отклоняться от них. Это жесткие структуры, они не поддаются изменениям, с
помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. К ней
относятся: линейные структуры, функциональные структуры, 
линейно-функциональные структуры, дивизионные. Механистическая модель
характеризуется высокой централизацией. Механическая модель характеризуется
высокой централизацией.

Преимущества
централизации:
позволяет обеспечивать высокую согласованность действий; улучшает контроль
деятельности; сокращает количество при принятии решений; концентрация процесса
принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больше
знаний, опыта и тд; устранение неоправданного дублирования управленческих
решений; обеспечение концентрации ресурсов на ключевых направлениях
деятельности организации.

Недостатки
централизации:
затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего информация
теряется (ее значимость) или искажается; важнейшие решения принимаются лицами,
оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же
время исполнители, которым ситуация хорошо знакома. От выработки и принятия
решений устранены; решения могут оказаться недостаточно качественными и не
эффективными на практике.

34.Органическая
модель организационной структуры (органистическая или адаптивная).

Стали
применяться недавно. Свое название получили из за сходства с организмом
способны изменяться: проектные структуры управления; матричные; бригадные.

Органическая модель характеризуется децентрализацией.

Преимущества децентрализации: позволяет оперативно решать
проблемы, позволяет принимать объективные решения, придает гибкость
организации, стимулирует инициативу, развивает способности руководителей
среднего и нижнего звена,  удешевляет делопроизводство, позволяет отказаться от
детальных инструкций (поступающих из центра).

Недостатки: в следствии обособленности процесса принятия решений
и концентрации его на нижних этапах управленческой структуры зачастую слабо
учитываются или вовсе игнорируется интересы других подразделений и организации
в целом; решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, но мало
эффективными; отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.

Децентрализация
всегда связана с делегированием полномочий.

35.
Сущность мотивации, как функции менеджмента.

Мотивация
объясняет целенаправленность действия , организованность и устойчивость
целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Мотивация
как функция управления имеет цель активизировать деятельность людей и побудить
их эффективности трудиться для выполнения целей, определенных в планах.

Мотивация>мотив>потребность

Мотив – в отличие от мотивации
это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым,
личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.

Потребность
– это
состояние нужды человека в определенных условиях, те. то, что не достает
человеку для нормального существования и развития. Потребность всегда связана с
наличием у человека чувства неудовлетворенности.

Два
аспекта мотивации:

1)                
как
психологический процесс (физическая или психологическая потребность) – создает
побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

2)                
как
определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с
учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

36. Содержательные теории
мотивации. Теория человеческой мотивации А.Маслоу.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей
действовать так, а не иначе.

Любое
поведение мотивированно потребностями, следовательно, менеджеру нужно
учитывать, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение
потребностей подчиненных.

Пирамида
потребностей Маслоу:

1)     
физиологические
потребности (уровень заработка, комфортные условия труда)

2)      потребность в безопасности
и защищенности (пенсионные начисления, мед. страхования, уверенность,
стабильная работа)

3)      потребности в
принадлежности социальной группе, причастности, поддержке (дружеская атмосфера,
корпоративная культура, отношения в коллективе)

4)      потребности  в уважении и
признании (награды, моральное поощрение, ценные подарки, комфортные условия
труда)

5)      потребности в самовыражении
(участие работников в разработке целей, прибыли и др.)

Парасепативное
управление
– участие работников в рабочем процессе и производстве.

37. Содержательные
теории мотивации.  Двухфакторная теория Ф.Херцберга.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать
так, а не иначе.

Абрахам Маслоу Физиологические потребности. Потребности в безопасности. Потребности в принадлежности.	Гигиенические	Фредерик Херцберг. Политика Технический надзор. Отношения с руководителем. Отношения с коллегами. Отношения с подчинёнными. Заработки. Безопасность и гарантия работника. Личная и семейная жизнь. Условия труда. Статус.
Потребность в уважении и признании. Потребность в самовыражении.	Мотивационные	Достижение. Признание. Сама работа. Возможность творческого роста. Ответственность.

Теория Ф.Херцберга.1960 г

-40
-30 -20 -10 0 +10 +20 +30 +40

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

гигиенические   
мотивационные

˂˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˃˂˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˃

Удовлетворение
потребителей с учетом двухфакторной теории.

Гигиенические (условия труда, работы)	Мотивационные (содержание труда)
Благополучные условия труда. Налажена организация труда. Режим работы. Обеспечение работников всевозможными льготами. Развиваются психологические комфортные отношения между работниками.	Признание и достижение успехов в работе. Интерес к содержанию работы. Ответственность. Продвижение, рост. Самостоятельность.

38.Содержательные
теории мотивации. Теория Дэвида МакКлелланда.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей
действовать так, а не иначе.

Потребности
по теории:
потребность в причастности; потребность власть; потребность успехов.

Потребности
расположены без  иерархии и не исключают друг друга.

Потребность
власти имеет 2 противоположности:

—
стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и вся.

—
стремление отказаться от власти, желание избегать ситуаций и действий,
связанных с выполнением властных функций.

Два
типа властвования в организации:

—
стремление к власти ради возможности властвовать над другими людьми
организации, а интересы самой организации уходят на второй план.

—
готовность решать назревшие проблемы организации, которые руководители понимают
лучше других и готовность взять на себя все, связанные с этим тяготы.

Люди
с высокой потребностью успеха: любят принимать решения; берут личную
ответственность за поиск решения проблемы; желают поощрения достигнутых
результатов; любят работу, требующую самостоятельной постановки целей; качество
результата их мало интересует; они не любят выполнять ту работу, когда
результат не наступает достаточно быстро; не готовы ставить трудные цели с
высокой степенью риска → редко достигают высоких должностей.

Люди
с развитой потребностью в причастности – нравится такая
работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их
руководители должны создавать на работе атмосферу, не ограничивающую
межличностные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные
группы:

—
постоянные контакты с коллективом.

—
оказание помощи.

—
обеспечение информацией.

Мотив
достижения появляется при соблюдении 3 условий:

1)                 
человек
должен быть готов к тому, чтобы взять на себя ответственность за конечный исход
дела.

2)                 
надо
четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или
поражение.

3)                 
успех
не должен быть четко определенным, должен быть связан с умеренным риском, с
некоторой неопределенностью.

39) Теория ожиданий
Виктора Врума.

Врум,
в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:
1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату
(цели); 2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то
есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). Мотивация по
Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из
факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет
равно нулю Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация
работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация
будет нулевой. Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о
том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата,
продвижение по службе, признание заслуг и т.д.
                     «Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» =
«Мотивация»

40) Теория справедливости Адамса.

утверждает,
что люди часто склоны считать, что они работают много, а получают мало, в то
время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так
считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс выделил шесть возможных
реакций работника на несправедливость: 1)Сокращение прикладываемых усилий;
2)Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;3) Снижение
самооценки 4)Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников 5)
Выбор другого объекта для сравнения 6)Попытка перейти в другой отдел, цех или
организацию. Представления о справедливости могут различаться у работников, и
не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует
действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных
противоречий и вовремя их устранять.

41)Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера.

основана
на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: 1.
Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от
ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет
адекватно затраченным усилиям. 2. Полученный результат – эффективность работы
зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей,
особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д. 3.
Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение
с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если
вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию
работника и наоборот. 4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия,
похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение)
вознаграждения и мерило его ценности. Важный вывод из теории Портера-Лоулера –
именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не
наоборот.

42) Экономические и неэкономические способы мотивации.

Неэкономические
способы стимулирования:

1)создание
условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за
причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

2)
присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте
показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную
значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс
добиться успеха.

3)признание
авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

4)
высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

5)цели,
которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

6)морально
стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного
уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска,
терпимость к ошибкам и неудачам.

Экономическую
мотивацию трудовой деятельности можно разделить на 2 категории способов
воздействия:
1. Прямые — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и
количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения
и др. Основная форма — заработная плата, как объективная оценка вклада работника
в результаты деятельности предприятия.
2. Непрямые — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания,
питания на предприятии. Т. е. фактически это система внутрифирменных льгот
работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья
работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата
расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей
столовой и т. Д

43)
Основные типы руководителей и их задачи.
Р.
Блейк и Дж. Моутон выделили следующие три типа руководителей:

1. Патерналист
– снисходительный диктатор, подавляющий энтузиазм подчиненных,
протежирующий покорным и щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет им
полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель
к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных
сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от
умеренной до высокой.

2. Оппортунист не
имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и
одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но
расчетливо.

3. Фасадист ради
достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и
руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы
намеренно игнорирует.

44)
Стили руководства МакГрегор  его теория Xи Y.

Дуглас Макгрегор,
ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки
авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно
теории «X»:

люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили;

больше всего люди
хотят защищенности;

чтобы заставить
работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу
наказания.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

Труд — процесс
естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя
ответственность, но будут стремиться к ней;

если работники
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль;

приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к
творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

45.Стили руководства по Рэнсису
Лайкерту.

«X»	«Y»
Стиль руководства сосредоточенный на работе	Стиль руководства сосредоточенный на человеке
4 базовых системы стиля руководства
1.Эксплуататорско-авторитарный (эти руководители имеют характеристики автократа, не доверяют своим подчиненным, мотивация основанная на страхах, угрозах и случайных поощрений, поток информации направляется сверху вниз, информация которая поступает наверх не точна, искажена, цели навязываются сверху, где принимают важное решение)	2.Благосклонно-авторитарная (взаимодействие по принципу мастер-работник, в большей мере чем в организациях 1 типа, подчиненные посвящены в дела в организации, более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх, разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений, мотивация – вознаграждение и иногда наказания )
3.Консультативно-демократическая (руководитель осуществляет полный контроль, но обращается за консультацией к своим работникам прежде чем принимать окончательное решение, сообщения наверх осторожные и не откровенные, важное решение принимаются наверху, но именно конкретные подчиненные принимают наверху)	4.Основанная на участии (новая система основанная на участии – групповое решение, участие работников, руководители доверяют подчиненным, информационный поток осуществляется горизонтально и вертикально, цели формируются по принципу соучастия людей, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач, децентрализация)

46.
Двумерные трактовки стилей руководства.

Поведение
руководителя классифицируется по 2 параметрам:

Структура	Внимание к подчиненным
Подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней	Подразумевает поведение руководителя, которое влияет на людей, выдвигая к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Исходя, из этих 2 критерий
Роберт Блейк и Джейн Мутон построили управленческую решетку, которая включает в
себя 5 основных стилей руководства.

1.1    Убогое
управление —
минимум внимания к подчиненным и к заданиям, действия нацелены на сохранение
своей должности, чем на достижение результатов.

9.1 Менеджмент
заданий (авторитарное руководство) – максимум внимания к выполнению норм и
остаточный принцип ( конвейерное производство, армия и тд).

1.9 Управление
загородным клубом (Социальное руководство) – максимум внимания к подчиненным,
к их интересам, способностям, эффективен для творческих коллективов.

5.5 Стиль
«Серединного управления» (организационное управление) – среднее значение
внимания к людям и заданиям, поиск баланса внимания.

9.9 Управление
командой (командное управление) – максимум внимания к подчиненным и к
выполнению заданий, командообразование – эффективный способ управления.

47.
Ситуационная модель руководства Фидлера.

Фидлер считал, что
человек не может изменить свой стиль руководства к определенной ситуации, и он
предложил помещать руководителя в такие ситуации, которые подходят к его стилю
управления.

Чтобы определить
личные качества руководителя ему предлагается описать человека, с которым он
работал наименее хорошо.  (НПК (LPC) – наименее предпочитаемый
коллега)

    Те кто имел
высокий рейтинг по критерию НПК желают, чтобы их отношения строились на личной
основе и взаимопомощи. Кто низкий – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о
производстве.

3
переменных, влияющие на степень контроля ситуации:

— должностные
полномочия (право на власть, объем законной власти связанный с должность);

— отношение с
подчиненными (лояльность, доверие, уважение, поддержка);

—
структурированность работы (уровень структурных решаемых проблем измеряется
ясностью  цели, количеством средств для ее достижения, обоснованности решений)

48.
Подход Митчела и Хауса «путь – цель»

Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей
организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Эффективный лидер
– это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Данная модель
предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять 1 или все из 4
стилей. Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

1.       Лидерские
стили

1.1.  Директивное
лидерство
– высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как
делать, что и когда от них ожидается.

1.2.  Поддерживающее
лидерство
– большое внимание нуждам работников, их благополучию. Развитию дружественного
климата и обращение с подчиненными как с равными.

1.3.  Лидерство,
ориентированное на достижение – установление напряженных, но
«притягательных» целей, огромное влияние качеству во всем, уверенность в
возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня в выполнении
работы.

1.4.  Участвующее
лидерство
– консультирование с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям, в
ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении
(парситипативное управление).

2.       Характеристики
последователей

2.1.1.        
Вера
в предопределенность происходящего от действий индивида:

— люди
внутренне уверены, что полученное вознаграждение определяется усилиями;

— люди
считают, что размер полученного вознаграждения контролируется внешними силами.

2.1.2. Склонность
к подчинению – наличие желания быть руководимым, внутренне соглашаться с
влиянием других (директивный стиль).

2.1.3 Способности
и имеющийся у последователей опыт, определяют на сколько успешно они могут
работать с лидером.

2.2.1. Содержание
и структура работы;

2.2.2 Формальная
система власти в организации;

2.2.3 Групповая
динамика и нормы.

49.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Зрелость последователей
Профессиональная зрелость: ЗУН, опыт, способности	Психологическая зрелость: соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника

 Стадии зрелости
последователей

М1 – люди не
способны и не желают работать, либо не компетентны, либо не уверенны в себе.

М2 – люди не
способны, но желают работать, у них есть мотивация но нет навыков и умений.

М3 – люди
способны, но не желают работать, их не привлекает, то что предполагает
руководитель.

М4 – люди способны
и желают работать.

На рис. 10.1 показаны четыре стиля лидерства,
которые отвечают определенному уровню зрелости исполнителей:

·                   
давать указания S1;

·                   
продавать S2;

·                   
принимать участие S3;

·                   
делегировать S4.

При S1
руководитель больше всего ориентируется на задачу и меньше всего — на
человеческие отношения. Подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости М1, которые не хотят или не могут отвечать за конкретные задания
и которым нужны инструкции, методики, руководство, суровый контроль.

При S2
руководитель равной высокой мерой ориентирован на задание и на человеческие
отношения. Подходит для подчиненных со средней степенью зрелости М2, которые хотят принять
ответственность, но не могут из-за ограниченной зрелости. Руководитель дает
конкретные инструкции (что и как делать), поддерживает желание выполнять задачи
под ответственность подчиненных.

При S3
руководитель ориентируется меньше всего на задачу и больше всего — на
человеческие отношения. Подходит для подчиненных с умеренной (сдержанной)
высокой зрелостью М3. Руководитель вместе с подчиненными принимает решение,
помогает им, повышает мотивацию и при этом не навязывает своих указаний.

При S4
руководитель ориентирован меньше всего и на задачу, и на человеческие
взаимоотношения. Подходит для подчиненных с высокой зрелостью М4. Руководитель
позволяет своим подчиненным действовать самостоятельно.

Рис . 10.1 —
Ситуационная модель управления Херси и Бланшара

50.Модель
принятия решений руководителем  Врума — Йеттона.

(Виктор Врум,
Филипп Йеттон, Артур Яго)

Управленческое
решение – это выбор из некоторого чиста альтернатив.

Проблема,
которая должна быть решена > Определение стиля лидерства (с точки
зрения участия подчинённых в принятии решений) ˂ Ситуация, в которой
проблема возникла

Один и тот же
лидер может использовать различные стили в зависимости от ситуации.

Пять
стилей принятия решений

АI	Автократический I	Рук-ль принимает решение единолично, информация у него есть.
АII	Автократический II	Рук-ль принимает решение единолично. Раб-ки привлекаются только на этапе сбора информации.Решение принимает рук-ль
КI	Консультативный I	Рук-ль на индивид.основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение.
КII	Консультативный II	Рук-ль делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решения.
ГII	Групповой II	Рук-ль делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.

1.Понятие менеджмента.Роль менеджмента в деятельности организации.

М-самостоятельный вид деятельности,направленный на достижение в рыночных условиях намеченной цели,путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов,с применением различных принципов,функций и методов экономического механизма менеджмента.

Решающей задачей менеджмента является: в начале сделать желаемое возможным, а потом реальным.

Основными задачами менеджмента является :

1.сделать людей способными к совместному действию

2.постановка простых, четких и видимых задач

3.предприятие и каждый работник могут развить,как свои потребности, так и свои возможности

4.персонал

Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления»)

Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления)

В России как наука менеджмент оформился в 30-40ые гг. XX века.

Основные функции менеджмента:

Управление- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимо для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Процесс управления:

1.планирование – это формулировка целей управления, выбор путей к методу достижения этой цели.

2.организация–это создание оптимальной структуры управления, например на достижение целей организации.

3.мотивация – это совокупность методов стимулирования работников к наиболее эффективной работе.

4.контроль – это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенным количеством и качеством.

Иерархия управления:

1. Институциональный уровень -разработка и реализация стратегии органи-зации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор).

2. Управленческий уровень — контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.)

3. Технический уровень — контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники участков, мастера, и т.д.)

2.Адаптация человека к организационному окружению.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Научение поведению в организации.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также процесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, во многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеется две степени свободы в построении своего поведения в организации. С одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения: принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, с другой — он может принимать или не принимать ценности организации, разделять или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, в какой комбинации сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации.

Первый тип: полностью принимаются ценности и нормы поведения. В этом случае человек старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и дисциплинированного члена организации.

Второй тип: человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, тем не менее, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой человек с готовностью будет участвовать в забастовке для того, чтобы добиться повышения зарплаты.

Третий тип: человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае человек может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом. Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся норм поведения применительно к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип: индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя, таким образом, не нужны организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб

3.Направления менеджмента.

4.Модели организационной культуры.

5.Основные законы управления

1)закон единства и целостности системы управления

2)закон необходимого числа степеней свободы системы управления

3)закон обеспечения необходимого разнообразия систем управления

4)закон соотносительности управляющих и управляемых подсистем.

6.Логическая схема выработки управленческих решений.

1. Диагностика проблемы — эконом. анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Существенные ограничения управленч. решений опред. высшим звеном (руководители). Критериями принятия решений выступают стандарты, по кот.предстоит опред. альтернативные варианты выбора, т.е. рекомендации по оценки решений. 
Некоторые общие ограничения — неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. 
3. Определение альтернатив — желательно выявить все возможные действия, кот.м. бы устранить причины проблемы, и тем самым дать возможность организации достичь своей цели.4. Оценка альтернатив – опред. достоинства и недостатки каждой из альтернатив. 
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом (критериями принятия решений), относительно кот.м. измерить вероятные рез-ты реализации каждой возможной альтернативы.
5. Выбор альтернативы — руководитель выбирает альтернативу с наиб. благоприятными общими последствиями.
6. Реализация решения — принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осущ. контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

7.Понятие организации. Типы организационных структур.

Организация — это группа людей, которая соответствует нескольким обязательным требованиям. К ним относятся:

1. Наличие не менее двух людей.

2. Наличие у них одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые осознанно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Организационная структура предприятия — средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

Типы организационный структур:

1.Самый простой тип структуры—это строго линейная.Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение.. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения.

2.Линейно-штабная структуры — лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и штабные подразделения подчиняются только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается.При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п.

3.Дивизиональная структура — характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).характерно образование отделений, специализирующихся на производстве однородной группы изделий и услуг (продуктовая ориентация), на освоении нового вида производства, коренном изменении технологии или других нововведениях (инновационная ориентация), на ведении производственно-хозяйственных операций в заданном регионе (территориальная ориентация).

4.Программно-целевые структуры — характеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций,которые согласовывают межфункциональные (межотраслевые) взаимодействия исполнителей программы по горизонтали на основе информационно-регулирующей деятельности, организации совместного принятия решений по программе, контроля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Полномочия таких органов по воздействию на исполнителей программы образуются в результате их делегирования со стороны высших линейных руководителей системы (министра, начальника промышленного объединения, генерального директора производственного объединения).

. Такой тип координации практически не создает нового класса структур управления программами, а лишь несколько перераспределяет функции управления между сложившимися звеньями аппарата управления.

5.Качественно новой формой координации межфункциональной и межотраслевой деятельности являются матричные структуры.Они основаны на создании особого механизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансированное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем.Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели программы и значительными правами распорядительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

6. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.К структурам организации этого типа относятся проектные структуры управления, бригадные и ряд других.

7.Проектная структура — структура, нацеленная на обеспечение управления параллельным выполнением в организации крупных проектов или работ (освоение новой продукции, моделирования производства и т.д.).

Проектная структура — это временный орган управления, создан-1й для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы гь в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

8.Бригадная структура является одной ил разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

— ускорению процессов обновления продукции и технологий;

— ориентации организации на небольшие по емкости рынки;

— повышению требований к качеству обслуживания потребителе м ускорению времени выполнения заказов.

9.Матричная структура представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов пли специальных штабов, советов н т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ..

8.Модели принятия управленческих решений.

1.Теория игр .Данный метод служит для моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Изначально была разработана военными с тем, чтобы в стратегии учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, модификацию и освоение новой продукции, предложения дополнительного обслуживания .Теория игр используется реже, чем другие модели, так как ситуации в реальном мире очень сложны и часто меняются.Благодаря применению данной теории организация может прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентоспособность.

2.Модели теории очередей.или модели оптимального обслуживания используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. Применяется в различных ситуациях, где есть клиенты и пункты их обслуживания (резервирование билетов по телефону, обслуживание клиентов в банке, количество разгрузочных площадок на складах и т.д.). Используются для уравновешивания расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Например, если клиент в банке слишком долго ждет своей очереди на обслуживание, у него может возникнуть желание поменять банк. Следовательно, необходимо увеличить численность персонала, обслуживающего клиентов. На сколько человек необходимо увеличить численность поможет модель теории очередей.

Перечень вопросов к экзамену по дисциплине «Менеджмент»

1. Менеджмент как наука, как искусство, как вид профессиональной деятельности.

Организация как объект управления.

Менеджмент как наука – это знание об управлении, накопленная человечеством в

результате сбора практического опыта управления, концепции, теории, формы и

способы управления.

Менеджмент как искусство – это искусство управления, умение достичь

поставленных целей даже в меняющихся условиях.

Менеджмент как профессиональная деятельность – это самостоятельный вид

профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в

ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных

условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования

материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов

экономического механизма менеджмента.

Организация как объект – это совокупность людей, групп, объединённых для

достижения определенной цели, решения определённой задачи на основе

определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.

Чтобы считаться организацией:

наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой

компании.

наличие хотя бы одной цели, которую принимают все члены организации как

общую.

разделение труда и обязанностей

использование определенных правил и процедур.

2. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента.

Менеджмент – это система программно-целевого управления текущего и

перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок,

организации производства реализации продукции и услуг с целью:

повышение эффективности хозяйствования

удовлетворения потребностей рынка и общества

повышение прибыли

Задачи менеджмента:

достижение эффективности и результативности управления.

повышение производительности труда

снижение себестоимости продукции

определение всех ресурсов организации и их эффективности использования

внедрение инновационных и уникальных технологий

разработка мотивационных механизмов стимулирования сотрудников

Ответы по менеджменту

Билет
1. Сущность , содержание и специфика
управления. Ключевые категории концепции
управления.

При
переходе российской экономики на
рыночные механизмы хозяйствования
наряду с термином «управление»
стал активно применяться термин
«менеджмент», который используется
как синоним управления предприятием.

Основные
категории менеджмента.

Категории
менеджмента^*
— наиболее общие и фундаментальные
понятия, отражающие существенные
всеобщие свойства и устойчивые отношения
(связи^*)
в процессах и структуре управления
организацией. К
числу основных категорий менеджмента
следует отнести:

• понятие
  и сущность менеджмента

• виды
  менеджмента^*;
  

• объекты
  и субъекты менеджмента^*;
  

• функции
  менеджмента^*;
  

• иерархия
  менеджмента^*;
  

• организационная
  структура^*
  и схема управления;

• принципы
  менеджмента^*;
  

• методы
  менеджмента^*;
  

• стиль
  руководства^*.
  

В
научной методике используют 3 основных
подхода к определению управления:

1.Структурно-функциональный

Управление-
это процесс целенаправл. воздействия
на коллектив людей для планирования
организаций, мотиваций и контроле их
совместных действий.

2.Содержательный

Управление-это
система обществ.отношений управления,
возникающих между людьми в процессе
общественного производства.

3.Кибернетический.

Специфика
управления выражается через понятие
воздействия, которое рассматривается
как влияние на человека с целью
согласованностью его действий с действием
других направлений достижения общей
цели.

Билет2.
Менеджмент: тип управления. Особенности
российского менеджмента.

Менеджмент
— это вид деятельности человека, который
имеет общие и специфические черты. Общие
черты отражают этапы развития цивилизации,
уровень научно-технического прогресса
и описаны в различных научных подходах.
Специфические черты отражают национальные
и исторические особенности, географические
условия, уровень социально-экономических
отношений, культуру. Именно поэтому
существует понятие не только менеджмента
вообще, но и понимание существования
американской, японской, и, конечно же,
российской модели менеджмента.

Процесс
движения России к рыночной экономике
необратим. Россия сейчас проходит тот
эволюционный путь, который страны с
развитой экономикой прошли полвека
тому назад. В России нет продолжительного
опыта управления предприятиями в
условиях рыночной экономики.

Особенности
российского менеджмента определяются:

• чрезвычайно
  высокой скоростью протекания
  социально-экономических, политических
  и др. процессов, определяющих среду
  существования российского менеджмента;

• комплексом
  факторов, затрудняющих и благоприятствующих
  укреплению менеджмента в России;

• культурная
  среда, особенности общественного
  сознания и т. п.

Воздействие
факторов внешней и внутренней среды
придало российскому менеджменту
специфические черты. Россия сейчас
находится в положении «догоняющего»
и вынуждена идти революционным путем
к освоению методов современного
менеджмента.

Российские
менеджеры должны не только изучать
науку и практику менеджмента, но и знать
суть западной и восточных культур
(Россия является евроазиатской страной).
Без этого невозможно совершенствовать
собственный стиль руководства, повышать
имидж, создавать условия для повышения
конкурентоспособности предприятия.

Билет3.
Типы моделей и организаций менеджмента.

Модель
1

На
базе теоретических положений научной
школы управления. Механистическая
модель бюрократии. Вебер – рациональная
бюрократия

Основа
–
анализ технико-экономических связей и
зависимостей от факторов производства

Минусы:

– ориентация
на крупные организации

—
основа завоевания рынка сокращение
издержек, а не рост доходов

—
использование аналитических методов,
результаты которых трудно применить
на практике

Цели
менеджеров:

Оптимизация
использования ресурсов. Ориентация на
оперативное управление. Оптимизированная
структура производственных факторов
и процесса производства. Оценка
эффективности по экономическим
показателям (выпущенная продукция/
затраты ресурсов).

Модель
2

Организация
как коллектив людей построен на принципах
разделения и кооперации.

Основа
как социальный деятель

Элементы
модели:
внимание к работникам, их мотивация,
коммуникации, лояльность, участие в
принятии решений человек-

Минусы
–
поиск резервов эффективности организации
только в человеческом ресурсе и подчинения
ему всех остальных факторов производства.

Цели
менеджеров:

Главная
задача
– управление персоналом, что приводит
к выполнению целей организации. Управление
это воздействие на работников, необходимое
для принятия решений и выполнения планов

Критерий
успешной работы
– повышение эффективности организации
за счет совершенствования человеческих
ресурсов

Необходимые
методы:
оценка качества труда и здоровья
организации

Оперативная
задача
— выявление внутренних процессов для
повышения производительности труда,
выработки на одного работника.

Модель
3.

Организация
как сложная иерархическая система,
связанная с внешней средой. Существуют
взаимосвязи и зависимости элементов,
подсистем и всей системы с внешней
средой

Организация
– это составные части рынка, которые
определяют структуру организации и ее
систему управления

Ключевые
факторы успеха:

—
во внешней среде ( ресурсы, информация)

-внутренняя
структура ( сильные и слабые стороны,
которые создают предпосылки для
преобразования ресурсов в продукцию

Внешняя
среда определяет
«правила игры»

Внутренняя
среда
– формируется под непрерывным потоком
управленческих решений и реально
определяет уровень системной эффективности

Цели
менеджеров:

Главная
задача – стратегическое
управление, как поведение организации
в условиях, когда все взаимосвязанные
предприятия действуют по своему
усмотрению и не могут быть объектом
точного прогноза и планирования
(неопределенность).

Необходимо
понимание единства системной
многоплановости и сложности Внешней
среды

Модель
4

Организация
как общественное образование, в
деятельности которой заинтересованы
группы людей внутри и вне

Взаимосвязь
интересов обусловлена тем, что используем
ресурсы, предоставляемые поставщиками,
интересы которых удовлетворены продукцией
этой организации

Цели
организации:

-1.
производство и сбыт – получение прибыли

-2.
удовлетворение запросам групп:
потребители, поставщики, конкуренты,
инвесторы, общество в целом

Организация
ответственна перед заинтересованными
лицами.

Цели
менеджеров:

Главная
задача менеджера –достижение
высокой производительности и эффективности
путем укрепления духа сотрудничества
и вовлеченности работников в дела
организации, балансирование интересов
заинтересованных групп. ( в т.ч. по
критерию выживаемости, повышения
стоимости бизнеса)

Билет4.
Общие подходы в теории менеджмента.

Процессный
подход

Процессный
подход
рассматривает управление как непрерывную
серию взаимосвязанных управленческий
функций.

Процессный
подход был впервые предложен приверженцами
школы административного управления,
которые пытались описать функции
менеджера. Процессный подход рассматривает
функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс,
потому что работа по достижению целей
с помощью других — это не какое-то
единовременное действие, а серия
непрерывных взаимосвязанных действий.
Эти действия, каждое из которых само по
себе является процессом, очень важны
для успеха организации. Процесс управления
является общей суммой всех функций.

С
позиции процессного подхода эффективного
управления определяется правильным
содержанием функций управления и
правильной их соорганизации в рамках
единого процесса. Современным направлением
развития процессного подхода является
такие управленческие технологии как
управления бизнес процессами, реинженеринг
бизнес процесса.

Системный
подход

В
системном подходе
подчеркивается, что руководители должны
рассматривать организацию как совокупность
взаимосвязанных элементов, таких как
люди, структура, задачи и технология,
которые ориентированы на достижение
различных целей в условиях меняющейся
внешней среды.

Системные
концепции
Теория
систем была впервые применена в точных
науках и в технике. Применение теории
систем в управлении в конце 50-х годов
явилось важнейшим вкладом школы науки
управления. Системный подход — это не
есть набор каких-то руководств или
принципов для управляющих — это способ
мышления по отношению к организации и
управлению.

Система
— это
некоторая целостность, состоящая из
взаимосвязанных частей, каждая из
которых вносит свой вклад в характеристики
целого. Существуют
два основных вида систем: закрытые и
открытые.

Закрытая
система имеет
жесткие фиксированные границы, ее
действия относительно независимы от
среды, окружающей системы.
Часы — знакомый пример закрытой системы.

Открытая
система характеризуется
взаимодействием с внешней средой.
Энергия, информация, материалы — это
объекты обмена с внешней средой
проницаемые границы системы. Открытая
система имеет способность приспосабливаться
к изменениям во внешней среде и должна
делать это для того, чтобы продолжить
свое функционирование.

Понимание
того, что организации представляют
собой сложные открытые системы, состоящие
из нескольких взаимозависимых подсистем,
помогает объяснить, почему каждая из
школ в управлении оказалась практически
приемлемой лишь в ограниченных пределах.
Каждая школа стремилась сосредоточить
внимание на какой-то одной подсистеме
организации. Бихевиористская школа в
основном занималась социальной
подсистемой. Школы научного управления
и науки управления — главным образом,
техническими подсистемами. Следовательно,
они зачастую не могли правильно определить
все основные компоненты организации.

Модель
организации как открытой системы.
На входе организация получает от
окружающей среды информацию, капитал,
человеческие ресурсы и материалы. Эти
компоненты называются входами. В процессе
преобразования организация обрабатывает
эти входы, преобразуя их в продукцию
или услуги. Эта продукция и услуги
являются выходами организации, которые
она выносит в окружающую среду.

Ситуационный
подход

Центральным
моментом ситуационного подхода является
ситуация,
т.е. конкретный набор обстоятельств,
которые сильно влияют на организацию
в данное конкретное время.
Ситуационный
подход
концентрируется на том, что пригодность
различных методов управления определяется
ситуацией. Поскольку существует такое
обилие факторов как в самой организации,
так и в окружающей среде, не существует
единого «лучшего» способа управлять
организацией. Самым эффективным методом
в конкретной ситуации является метод,
который более всего соответствует
данной ситуации.

Ситуационный
подход и процесс управления
Как
и системный, ситуационный подход не
является простым набором предписывающих
руководств, это корее способ мышления
об организационных проблемах и их
решениях. Ситуационный подход признает,
что, хотя общий процесс одинаков,
специфические приемы, которые должен
использовать руководитель для эффективного
достижения целей организации, могут
значительно варьировать.

Этапы
процесса управления с позиции ситуационного
подхода.

1. Формирование
   управленческой компетентности
   руководителя.

2. Предвидение
   последствий использования концепции,
   анализ.

3. Интерпретация
   ситуации, выделение факторов.

4. Согласование
   выбранных приемов управления с
   конкретными условиям

Билет
6. Принципы управления.

-Основные
правила построения , функционирования
и развитие систем управления.

—
основные правила и требования , которые
вытекают их экономических законов и
закономерностей и которыми должны
руководствоваться субъекты управления
в процессе управления конкретными
объектами.

Классификация
принципов управления

В
литературе нет единого подхода к
классификации принципов управления,
нет единства мнений по поводу содержания
основных принципов управления. Некоторые
из провозглашаемых принципов, по
существу, являются правилами поведения
руководителей или органов управления,
некоторые вытекают из основных принципов,
то есть являются производными.

Принципы
управления весьма разнообразны.
Классификация принципов должна
основываться на отражении каждым из
выделенных принципов различных сторон
отношений управления. Принципы должны
соответствовать как частичным, так и
общей цели повышения эффективности
производства, социально-экономического
развития. Принципы управления служат
не только построению умозрительных
схем. Они достаточно жестко определяют
характер связей в системе, структуру
органов управления, принятие и реализацию
управленческих решений.

К
числу основных принципов управления
могут быть отнесены:

1)
научность;

2)
системность и комплексность;

3)
единоначалие и коллегиальность;

4)
демократический централизм;

5)
сочетание отраслевого и территориального
подхода в управлении.

Билет
7. Организация как объект управления.

Организация
— сложный организм. В нем уживаются и
переплетаются интересы личности и
групп, ограничения и стимулы, жесткая
технология и инновации, безусловная
дисциплина и свободное творчество,
неформальные инициативы и нормативные
требования. У организаций есть свой
облик, организационная культура,
репутация и традиции. Они уверенно
развиваются, когда имеют обоснованную
стратегию и эффективно используют
ресурсы. Они перестраиваются, когда
перестают отвечать избранным целям.
Они погибают, когда оказываются
неспособными выполнять свои задачи. Не
понимая сущности организаций и
закономерностей их развития, нельзя ни
управлять ими, ни эффективно использовать
их потенциал, ни осваивать современные
технологии их деятельности.

Переход
к эффективным формам организации и
управления, которые построены на научных
принципах, стал главным условием успеха
экономических реформ в России. Конкуренция
продуктов и услуг стала, в сущности,
конкуренцией организаций, используемых
форм, методов и мастерства управления.

Обязательные
требования для организации:

1)
наличие по крайней мере двух людей,
которые считают себя частью общей группы
организаций;

2)
наличие по крайней мере одной цели,
которую принимают как общую все члены
группы;

3)
наличие членов группы, которые намеренно
работают вместе, чтобы достичь значимой
для всех цели.

Организации
бывают:

—
формальные;

—
неформальные;

—
простые;

—
сложные.

Формальная
организация
– это организация созданная по воле
руководства.

Неформальная
организация
– это группа возникшая спонтанно, где
люди вступают во взаимодействие
достаточно регулярно.

Простая
организация
– это организация которая имеет одну
или несколько целей.

Сложная
организация
– это организация которая имеет набор
взаимосвязанных целей.

Организация
как объект управления
представляет собой сознательно
координируемое социальное образование
с определенными границами, функционирующее
на относительно постоянной основе для
достижения общей цели или целей. Под
словами «сознательно координируемое»
— понимается управление, под «социальным
образованием» — то, что организация
состоит из отдельных людей и групп,
взаимодействующих между собой.

Организации
представляют собой совокупность людей
и групп, объединенных для достижения
какой-либо цели, решения какой-либо
задачи на основе определенных правил
и процедур, разделения труда и обязанностей.

Билет
12. Система управления. Основные ее
элементы и подсистемы.

Система
управления
— совокупность взаимосвязанных
элементов, способ реализации технологии
управления, предполагающий воздействие
на объект с целью изменения его состояния
и процессных характеристик. Система
управления включает следующие основные
элементы:

• датчики
  информации о состоянии объекта
  управления,

• подсистема
  сбора и передачи этой информации,

• подсистема
  обработки и отображения этой информации,

• подсистема
  выработки управляющих воздействий,

• подсистема
  передачи управляющих воздействий.

• исполнительные
  устройства.

Структурная
система управления состоит из управляющей
и управляемой подсистем,
(границы между ними весьма условны), в
единстве образующих субъект управления,
а также механизма их взаимодействия,
включающего совокупность полномочий,
принципов, методов, правил, норм, процедур,
регламентирующих порядок осуществления
управленческих действий по отношению
к объекту управления. Системный подход
требует рассматривать субъект и объект
управления как единое целое и во
взаимосвязи с внешней средой.

Под
управляющей подсистемой системы
управления
можно понимать ту ее часть которая
вырабатывает, принимает и транслирует
управленческие решения, обеспечивает
их выполнение, а под
управляемой
ту, которая их воспринимает и реализует
на практике. В условиях иерархичности
управления большинство его звеньев, в
зависимости от конкретной ситуации,
могут принадлежать то к управляющей то
к управляемой подсистеме.

Во
главе управляющей подсистемы
находится ее направитель (центральное
звено), персонифицирующий управленческие
воздействия. Он может быть индивидуальным
(руководитель) или коллективным
(совет директоров акционерного общества).В
состав управляющей подсистемы включаются
также механизмы ее воздействия на
управляемую — планирование, контроль,
стимулирование, координация и пр.

К
управляемой подсистеме относятся
элементы объекта управления, которые
воспринимают управляющее воздействие
и преобразуют в соответствии с ним
поведение объекта, а также механизм
взаимодействия этих элементов (личные
интересы, цели работников, их взаимоотношения
и т.п. ).

Обычно
управляющая подсистема по масштабу
меньше управляемой и сложность ее ниже;
но она более активна, динамична.
Управляемая же подсистема, наоборот,
обладает большой инерционностью, на
преодоление которой обычно требуется
немалая энергия. Эта система преломляет
управленческие решения в соответствии
со своей спецификой, что во многом
обусловливает эффективность их
реализации.

Билет
13. Оценка эффективности системы
управления.

Комплексный
набор критериев эффективности системы
управления формируется с учётом двух
направлений оценки её функционирования:

—
по степени соответствия достигаемых
результатов установленным целям
производственно-хозяйственной
организации;
-по степени соответствия
процесса функционирования системы
объективным требованиям к его содержанию
организации и результатам.

В
методологии организационного механизма
особое место занимают методы оценки и
анализа эффективности управленческой
системы. Под эффективностью управления
следует понимать создание благоприятных
условий для достижения коллективом
предприятия высоких результатов в
обусловленные сроки с наименьшими
затратами.

Для
оценки эффективности управления важное
значение имеет определение соответствия
системы управления и её организационной
структуры объекту управления. Это
находит выражение в сбалансированности
состава функций и целей управления,
соответствии численности состава
работников объёму и сложности работ,
полноте обеспечения требуемой информацией,
обеспеченности процессов управления
технологическими средствами с учётом
их номенклатуры.

Таким
образом, повышение эффективности системы
управления производством предполагает
нахождение наилучших организационных
форм, методов, технологии управления
конкретным объектом в целях достижения
управляемой системой определенных
технико-экономических результатов в
соответствии с заданным критерием или
системой критериев.

Билет
14. Миссия организации.

Миссия
—
это
четко выраженная общая цель, в которой
дается ответ на следующие основные
вопросы:

1.
Для чего существует организация (причина
ее существова­ния), какая продукция
производится и какую потребность
удо­влетворяет организация;

2.
Кто основные потребители и каково
отношение к ним;

3.В
чем заключается основная философия
организации, как она относится к обществу,
к своим работникам, каковы основные
ценности, разделяемые работниками;

4.
Каковы основные принципы деятельности
организации.

Главный
вопрос, на который отвечает миссия,
— это вопрос о том, какую человеческую
потребность удовлетворяет организа­ция.
Например, автомобильный завод удовлетворяет
потребность людей в средствах передвижения.

Часто
вопрос формулировки миссии организации
кажется слишком очевидным. В коммерческих
организациях на вопрос о том, какова
миссия организации, можно получить
простой, ла­коничный и в корне неверный
ответ: «Прибыль». Однако дело в том, что
миссия отражает не столько внутренние
проблемы са­мой организации, сколько
внешние потребности, и прежде всего
причины ее существования: «Для чего
организация существует, какую потребность
людей она удовлетворяет?»

Миссия
любого бизнеса состоит в решении проблем
потреби­теля. Поэтому все, что делает
компания, должно быть ориентиро­вано
на эту цель.

Для
собственных сотрудников и для внешних
контрагентов миссия помогает ответить
на самые простые и одновременно са­мые
сложные вопросы: что такое наша
организация? какой она будет? какой она
должна быть?

Важной
составляющей миссии являются принципы
работы организации и ценности, которые
разделяют сотрудники. Мис­сия
используется не только для последующей
разработки целей, но и для формирования
корпоративной культуры. Миссия долж­на
быть официально сформулирована, и ее
содержание должно быть известно
сотрудникам организации. Миссия служит
ориен­тиром для принятия всех
управленческих решений.

Билет
15. Цели организации.

Цель
—
это конечное состояние, желаемый
результат, которого стремится добиться
любая организация.

Количество
и разнообразие целей и задач менеджмента
требует системного подхода к определению
их состава. В качестве удобного и
апробированного на практике инструмента
можно использовать модель в виде дерева
целей. Посредством дерева целей
описывается их упорядоченная иерархия,
для чего осуществляется последовательная
декомпозиция главной цели на подцели.

На
основе миссии вырабатываются цели
организации, обла­дающие следующими
характеристиками:

1.
Измеримость:
любую, даже качественную цель целесообразно
переводить в количественное измерение.
Если цель нельзя изме­рить, то это
свидетельствует о неверно сформулированной
цели или даже о ложной цели;

2.
Ориентация во времени:
к какому моменту времени планиру­ется
достижение той или иной цели. Если цель
не ориентирована во времени, то это то
же самое, что ее отсутствие;

3.
Достижимость:
цель должна быть реальной. Если цели не
дос­тижимы, то страдает мотивация
сотрудников;

5.
Взаимосвязь:
разные цели должны дополнять друг друга
и «ра­ботать» друг на друга. Нельзя
допускать, чтобы различные цели вступали
друг с другом в конфликт.

В
любой организации цели служат ориентиром
в процессе принятия решений, а также в
работе по повышению эффектив­ности
ее деятельности. Цели организации
определяются ее спе­цификой. Если это
коммерческая организация, то они могут
включать в себя достижение конкретных
рубежей в положении компании на рынке,
в прибыль­ности собственной работы
и эффективности использования ре­сурсов.

Таким
образом, миссия
формулирует
общие установки и принципы, определяющие
предназначение организации и ее
вза­имоотношения с другими объектами.
Стратегия
—
система взаи­мосвязанных решений и
установок, определяющих приоритет­ные
направления действий по реализации
миссии организации, а цели
определяют
конечные и промежуточные состояния в
реа­лизации стратегии.

Билет
16. Метод «дерева целей» и его использование
в практике управления.

Идея
метода дерева целей впервые была
предложена американским исследователем
У.Черчменом . Термин дерево подразумевает
использован ие ие рархической структуры,
полученной путем разделения общей цели
на подцели, а их, в свою очередь, на более
детальные составляющие, подцели
нижележащих уровней. В настоящее время
метод дерева целей является центральным,
главным методом системного анализа.

Человек,
который желает быть успешным, должен
четко представлять себе свои цели и
методы их достижения. Чтобы упорядочить
постоянно меняющееся многообразие
мыслеформ и желаний необходимо создать
личное дерево целей. Этот инструмент
наглядно продемонстрирует необходимые
шаги, действия, мероприятия, которые
нужно совершить по направлению к главной
цели. Как ни парадоксально, но уже само
построение дерева целей значительно
приблизит владельца к их реализации,
так как наглядно продемонстрирует все
промежуточные этапы и временной диапазон.

Дерево
целей – ваша личная карта, которая
должна находиться на видном месте.
Ежедневное обращение к ней позволит
двигаться в четком направлении, не
сбиваясь и не размениваясь на менее
важные, но многочисленные дела. Построение
дерева целей – это определение приоритетов
в настоящем времени. Успех в любой
отрасли жизни человека достижим благодаря
упорной работе в заданной траектории.
Метод дерева целей эффективен для любого
желания: продвижение по карьерной
лестнице, покупка дома или машины, поиск
спутника жизни, рождение ребенка,
улучшение физической формы. Эта статья
станет источником доступной информации
о том, как построить дерево целей.

Конечной
точкой дерева целей должна являться
самая главная цель, ваша идея-фикс.
Верхушка дерева – это то грандиозное
событие вашей жизни, ради которого,
собственно, и затевается все мероприятие.
Ствол дерева целей является воплощением
вашего непоколебимого движения вперед.
Хорошо обозначить его каким-то
значительным, стимулирующим словом или
слоганом. К примеру, я двигаюсь всегда
вперед, и цель моя мне сил дает. Лучше
придумать подобный слоган самостоятельно.
Тогда вы внутренне будете еще больше
укреплены в своем стремлении. Как и
любое другое, дерево целей имеет свои
раскидистые ветки. Каждая из них
символизирует определенный шаг,
предшествующий достижению конечной
цели. Количество веток должно совпадать
с предварительными этапами. Чем важнее
и сложнее промежуточный этап, тем толще
и ниже к основанию располагается ветка.
Ваше личное дерево целей будет иметь
индивидуальное количество веток. После
достижения или совершения промежуточного
действия, ненужную больше ветку можно
символически отрезать. Сделать это
можно, заклеивая ее чистым листиком
бумаги или дорисовывая на ней зеленые
листики и цветы. Возможно, украшать
пройденную ветку символическими плодами.
Все в ваших руках и зависит от буйства
фантазии. Главное, чтобы процесс
взаимодействия с вашим деревом целей
приносил истинное удовольствие. Тогда
и движение вперед будет совершаться
семимильными шагами. То, из чего вы
будете исходить в процессе достижения
главной цели, несет в себе большую
значимость и важность. Так как это те
ресурсы, которыми вы обладаете в начале
своего пути. Это ваши личные качества,
предыдущие достижения, все, чем вы
владеете на момент прорисовки дерева.
Это самый важный момент в создании
дерева. Сейчас нельзя упустить ни
малейшей детали. В достижении главной
цели вам необходимо аккумулировать все
доступные средства. Подножие дерева –
это симбиоз присущих вам характеристик,
от которых вы будете отталкиваться. Чем
больше и разнообразней будут эти
характеристики, тем большим ресурсом
вы будете обладать. На этом этапе
необходимо тщательно и беспристрастно
проанализировать самого себя.

Дерево
целей – процесс стимулирования личности.
Оно дает возможность обрести и понять
свой жизненный смысл. Дерево целей
наполнит существование личности
активными действиями, стремлениями,
продуктивными желаниями. Метод дерева
целей покажет действенный способ к их
достижению.

1.Понятие и виды
управления. Объект и субъект управления.

Под управлением
понимают процесс воздействия на любую систему, обеспечивающий поддержание ее в
соответствующей форме или перевод в новое состояние в соответствии с присущими
данной системе законами и целями. Существует большое число видов управления:

Государственное
и общественное Управление в неживой природе

Управление
социально-экономическими системами или организациями.

Процесс
управления предполагает наличие управляемого объекта и субъекта (управляющего
органа). Это значит, что любая организация представляет собой единство двух
подсистем управления управляемой и управляющей. В обоих случаях отношения между
управляемой и управляющей подсистемами – это взаимоотношения людей. Таким
образом, под объектом управления следует понимать отдельную структуру
организации либо организацию в целом, на которую направлено управляющее
действие. Субъект управления – орган либо лицо, осуществляющее управляющее
действие. Между субъектом и объектом управления существует прямая связь в виде
управляющих команд на проведение каких-либо действий и обратная связь виде
информации о результатах этих действий. Сравнение фактических  результатов действий в объекте управления с
целевыми командами позволяет судить об эффективности действий по управлению.

2.Понятие
менеджмента. Цели и задачи менеджмента.

2 половина 20в
деятельность по управлению деловой организацией стали называть англ словом –
менеджмент. Менеджмент – управление социально-экономическими процессами, осуществл-ми
на предприятии, организациях в рыночных условиях. Основными составляющими любой
организации являются люди, входящие в данную организацию, задачи, для которых
создана организация и существует управление, которое формирует, мобилизует и
приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Основная цель
менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т.е. согласованного
и эффективного функционирования всех внутренних и внешних элементов
организации.

Под целью в управлении
обычно понимают желаемый результат деятельности, который следует достичь. Целью
менеджмента, как науки, является разработка теории управления, научных
подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, эффективное
функционирование систем управления. В то же время целью менеджмента, как
практики эффективного управления, является достижение высокой прибыльности,
конкурентоспособности организации или иных целей  путем рациональной организации производственного
или торгового процесса и развития материально-технической базы организации.
Цели могут классифицироваться: 1.по уровню: народнохоз-е, отраслевые,
территориальные, организационные; 2.по сроку действия: перспективные, текущие;
3.по охвату проблемы и масштабу действия: стратегические, тактические.

Задачами
менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и
применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих
устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива
(индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара. Конечной целью
менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение
прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного
(торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие
технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента
является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей
на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

Переход к
использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

Стимулирование
сотрудников организации путем создания для них соответст-х условий труда и
системы его оплаты;

Определение
необходимых ресурсов и источников из обеспечения;

Разработка стратегии
развития организации и реализация;

Определение
конкретных целей развития организации;

Постоянный  поиск и освоение новых рынков;

Выработка
системы мероприятий для достижения намеченных целей;

Осуществление
контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением
поставленных задач.

Задачи
менеджмента непрерывно усложняются по мере роста масштабов и развития
производства и коммерции.

3.Сущность
менеджмента и основные этапы развития.

В менеджменте,
как в системе выделяют 3 его осн грани:- воздействие субъекта управления на
объект;-воздействие на объект с четко поставленной целью(механизм достижения
цели)-руководство таким специфическим объектом управления, как люди.

В менеджменте,
как в процессе:-менеджмент-выполнение специфических видов деятельности,
называемых управленч. Функциями(планирование, организация, мотивация,
координация, контроль)-менеджмент-процесс переработки и выработки информации и
процесс коммуникаций,  соединяющий во
едино все составляющие системы управления.-менеджмент-процесс принятия и
реализации управленческих решений.

этапы развития
менеджмента:

1.Древний период
(начиная с 9-7 тыс. лет до н.э. примерно до XVIII в.) Прежде чем выделиться в
самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало
опыт управления.

Первые, самые
простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда
существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление
осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и
вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов
деятельности того периода.

Примерно в 9-7
тысячелетии до н.э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от
присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой
форме получения продуктов — их производству (производящая экономика). Переход к
производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента, вехой в
накоплении людьми определенных знаний в области управления.

Одним из первых,
кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ
(470-399 гг. до н.э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе
чего провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348
гг. до н.э.) дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки
разграничить функции органов управления.

Александр
Македонский (356-323 гг. до н.э.) развил теорию и практику управления войсками.

2.
индустриальный период (1776-1890). Наибольшая заслуга в развитии
представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А Смиту.
Он является не только представителем классической политической экономии, но и
специалистом в области управления, так как сделал анализ различных форм
разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

учение Р. Оуэна.
Его идеи гуманизации управления производством, а также признание необходимости
обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Первый переворот
в теории и практике управления связан с созданием и использованием
вычислительной техники. В 1833 г. английский математик Ч. Беббидж разработал
проект «аналитической машины» — прообраз современной цифровой
вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения
принимались более оперативно.

3. период
систематизации (1856-1960).  В сущности, то, что мы сегодня называем
менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в XIX в.
Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость
обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы
больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей
обучали лучших работников — обучали для того, чтобы они могли представлять
интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры. Управление
было признано самостоятельной областью деятельности только в двадцатом веке.

4.информационный
период (1960 г. по настоящее время). Появление управленческой школы управления
— следствие применения математики и компьютеров в управлении. Ее представители
рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен
математически. В 60-е гг. начинается широкая разработка концепций управления,
опирающихся на использование математического аппарата, с помощью которого
достигается интеграция математического анализа и субъективных решений
менеджеров. Формализация ряда управленческих функций, сочетание труда, человека
и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета,
маркетинга и т.п.). Появились такие новые элементы внутрифирменного
планирования, как имитационное моделирование решений, методы анализа в условиях
неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих
решений.

Исследование
управления как процесса привело к широкому распространению системных методов
анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением
общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что
руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных
элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы.

4.школы
управления

1 Научная школа
управления (1885-1920
гг.). Школа связана с именем Фредерика Уинслоу, Тейлора. Представители
этой школы обосновали необходимость подбора конкретных работников для
выполнения определенной работы (расстановки кадров), обосновали необходимость
обучения работников, их подготовку и переподготовку как внутри предприятия, так
и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации.
В рамках данной школы были разработаны 12 основных принципов управления,
которые не потеряли своего значения до сих пор: отчетливо поставленные
цели — это исходный пункт управления; здравый смысл, предполагающий
признание сделанных ошибок и поиск их причин; компетентная
консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на
основе их рекомендаций; дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией
деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением; справедливое
отношение к персоналу; быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет; диспетчирование;
нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов; нормализация
условий труда; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение
за производительность.
2. Классическая,
или административная, школа (1920-1950 гг.). Это направление связано с
именем Анри Файоля (отца менеджмента). Специалисты этого направления
исследовали эффективность работы всей организации. Представители данной школы
свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности:
технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской;
администрированию.
Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является
создание принципов управления всей организацией: первоначальная функция —
разделение труда; полномочия и ответственность. Полномочие это право отдавать
приказы, а ответственность это ее составляющая противоположность; дисциплина как
взаимное уважение достигнутым соглашением; единоначалие; единство направления,
т. е. каждая группа действует в рамках определенных целей; подчиненность личных
интересов общим; скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на управленческой
пирамиде; порядок; справедливость как сочетание доброты и правосудия; стабильность рабочего
места.
3. Школа
человеческих отношений (1930-1950). Возникновение доктрины
«человеческих отношений» обычно связывают с именами американских
ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими
исследованиями в области социологии производственных отношений. «Школа
человеческих отношений» стала реализацией новой попытки менеджмента
рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную
систему». Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители
школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное
внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры
организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и
неформальным лидером, завоевав «благосклонности людей».

4.Школа
поведенческих наук (бихевиористская школа) Параллельное развитие психологии и
социологии, а позже — соционики и усовершенствования методов исследований этих
наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем
месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и
создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук
(бихевиористской школы).
Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард.
Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании
своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Как и
предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли
наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления «от
эффективности работника — к эффективности организации«.

Наиболее
известными представителями этой школы является Д. Марч, Г. Смои, Г. Акофф, Д.
Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуре.

5.Менеджмент в
России и за рубежом

Особенности российского менеджмента определяются:

чрезвычайно
высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др.
процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

комплексом
факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

культурная
среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие
факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту
специфические черты. Россия сейчас находится в положении
«догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов
современного менеджмента.

Опят менеджмента в японии. Японская
система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство
— умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую
форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности,
при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную
ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится
до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе)
работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда
сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных
служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников.
Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно. Большое значение
на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система
управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно
устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача
которых — повышение эффективности и качества производства на уровне цехов,
участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие
каждого работника в деятельности кружков качества.

Опыт менеджмента в США. Руководитель на
одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые,
человеческие связи с коллегами. Оценка возможностей работника является одной из
самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки
зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на
одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более
высоком.

Американские
менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не
скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том,
что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг.
Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в
команде.

Опыт менеджмента в Германии. Главные цели
менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты
акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся: обеспечить
ведущее место своих компаний на рынке; постоянно развивать производство за счет
инвестиций; активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные
работы;

решать
экологические проблемы; осуществлять подготовку и обучение кадров. Управление
предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими
отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность
нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия
менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет
создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы
аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим
руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом
обеспечивается наибольшая отдача в работе. В практике работы широко используется
проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы,
рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не
практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания
носят форму совета, рекомендации.

6.цели и задачи
управления и их разновидности. Дерево целей. Миссия, цели, их сходство и
отличие.

Цель управления
— желаемое, возможное и необходимое состояние управляемой системы (объекта
управления) . Процесс управления направлен на достижение этого состояния.
Исходя из такого понимания Ц.у. можно сформулировать след. предъявляемые к ней
требования: определенность, ясность, значимость и достижимость; научная
обоснованность и комплексность выражения требований объективных законов развития;
соответствие цели более высокого порядка. Цель играет разл. роль в процессе
управления. В зависимости от ее значения можно выделить неск. типов процесса
управления.
1. Система и процесс управления ориентированы гл.обр. на процесс производства.
При таком управлении его гл. отправным моментом нередко является ситуация. Если
в процессе управления цели не придается большое значение и ее статус невысок,
то имеет место ситуацион. управление. Иногда его называют управлением по
отклонениям.
2. Система и процесс управления основаны на тщат. разработке конкретных
заданий, распределяемых по звеньям системы управления с указанием
последовательности их выполнения. Совокупность таких заданий, ведущих к
реализации поставл. целей, называется программой, а само управление —
программным.
3. В процессе управления цель играет ведущую роль и определяет характер всех
управленч. действий — это целевое управление.
На практике все типы процессов управления встречаются в сочетании с
преобладанием одного из них. В наст, время большое значение имеет сочетание
программного и целевого (программно-целевого) управления. 

К основным
задачам управления можно отнести:

• управление
персоналом (коллективом, кадрами);

• управление
качеством продукции;

• управление
инновациями (нововведениями в организации);

• стратегическое
управление (стратегия роста, стратегия ог­раниченного роста, стратегия
сокращения, сочетание стра­тегий);

• управление
финансовыми ресурсами;

• управление
материальными ресурсами и запасами;

• управление
информационными ресурсами;

• управление
временными ресурсами (сетевое планирование);

• управление
производительностью труда;

• антикризисное
управление предприятием;

• управление
маркетингом (маркетинговыми стратегиями, например, стратегиями
«цена—качество»);

• управление по
целям (МВО) (предложено в 1950-х гг. П. Друкером, предполагает
правильную постановку цели(ей) и последующий переход к формированию функций и
процес­сов управления; необходимо не только реагировать задним числом на
негативную ситуацию, но и предварительно разра­батывать ряд мероприятий с целью
ее недопущения);

• управление по
результатам (цикличный процесс поста­новка результатов (целей) — процесс
ситуационного управ­ления — контроль за результатами; на первый план выходят
оперативная реакция на неожиданные ситуации и напорис­тость мене

Дерево
целей — это структурированный иерархический перечень целей организации, в
котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более
высокого уровня.(1уровень – главная(корневая) цель; 2уровень – подцель(цели
уровня1) – средства по отношению к главной цели; 3 уровень – цели уровня 2 или
задачи управления, которые необходимо решить для достижения целей уровня 1; 4
уровень – данные показатели необходимые для решения задач.

Миссия — это
причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического
планирования,
она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой
строится вся остальная деятельность. Цель деятельности — это желаемое
состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного
формулирования зависит слаженность работы персонала.

Сходство :Миссия
— то, для чего вообще изначально создавалась компания, а цели — это то, что
нужно для выполнения миссии. миссия предполагает ответственность над какой то
сферой, а цели — для выполнения и развития. Отличие: Цель – это конкретный
результат вашей деятельности, который вы получаете для себя. Миссия – это
общий результат вашей деятельности, который получают другие люди.

7.функции
менеджмента

Функции
менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне
зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.)
той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять
взаимосвязанных функций, а именно:

планирование; организация;
мотивация; контроль; координация.

Планирование –
функция, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что
нужно сделать. Планирование вкл анализ ситуации, факторов внешней и внутренней
среды, установление целей и задач, разработку стратегий, программ и планов для
достижения целей, оценку альтернативных вариантов плана, опред-е необходимых
ресурсов и их распределение по целям и задачам, опр-е ответственных за
выполнение и реализацию планов.

Организация – ее
задачи: делигирование полномочий подчиненным (от верхних уровней к нижним);
формирование орг структуры; создание условий для формирования орг культуры;
организация выполнения принятых решений; текущая организация производственного,
торгового и др процессов; преобразование (реогранизация) предприятия.

Мотивация –
функция, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации и
побудить их эффективно трудиться для выполнения пост-х целей. Методы
управленческой мотивации можно разделить : 
методы экономической мотивации (зп, льготы, премии, проценты); методы
социальной мотивации (признание, благодарность, осхищение); методы псих-й
мотивации (ощущение собственной значимости, личное и публичное признание,
похвала или критика), методы властной мотивации (повышение в должности,
представление доп полномочий).

Контроль —  уст. степень соответствия принятых решений
фактическому состоянию системы управления реально достигнутых результатов и
целей запланировано, выявляет отклонения и их причины. Гл инструменты ф-ии
контроля- наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.
Предварительный, текущий, заключительный.

Координация —
-функция, призванная обеспечивать согласов-ть и взаимосвязь между элементами
системы управления организацией, непрерывность и бесперебойность процесса
управления.

8 планирование
как функция управления

Управление — это
функция или элемент организованных систем (социальных, биологических,
технических и так далее), которая хорошо обеспечивает осуществление режима
деятельности, сохранение их структуры, исполнение цели деятельности и
программы.

Известно, что
управление является процессом взаимосвязанных между собой функций. И главное
звено в это цепи — планирование как функция управления. План — не что иное, как
официальный документ. В нем отражается прогноз будущего развития организации,
обязательно есть не только промежуточные, но и конечные задачи, а также цели,
которые стоят перед ней или ее отдельными подразделениями. В плане всегда
отражаются механизмы координации всей текущей деятельности, стратегия для самых
неожиданных случаев.

Планирование как
функция управления — построение плана действий в будущем. При помощи него
определяется последовательность и  содержание шагов, которые должны
привести к намеченной цели, устанавливаются намеченные конечные результаты.
Планирование как функция управления производством имеет свою сущность, которая
проявляется в четкой конкретизации целей дальнейшего развития всего предприятия
и каждого его подразделения на отдельно установленный период, в грамотном
определении задач и возможных средств их достижения, а также установленных
сроков и четкой последовательности организации. При помощи планирования
выявляются трудовые, материальные и финансовые ресурсы, которые понадобятся,
чтобы решить поставленные задачи.

Можно с
уверенностью говорить о том, что планирование как функция управления — это
стремление по возможности  заблаговременно учесть все внешние и
внутренние факторы, которые обеспечивают все благоприятные условия для
нормального развития и функционирования предприятий, входящих в конкретную
организацию.  

Планирование как
функция управления обязательно предусматривает разработку целого комплекса
мероприятий, который определяет четкую последовательность достижения
поставленных целей.

виды. Первый —
от достигнутого уровня. Данный способ не призван нацеливать коллектив фирмы на
поиск резервов, при помощи которых можно было бы повысить эффективность
производства. То есть, как все есть сейчас, так пусть будет и в следующем году.

Второй вид
планирования называется оптимальным. Оно стремится достигнуть более высоких
итоговых результатов. Этот способ является более прогрессивным. И третий вид —
адаптивное планирование. Оно позволяет более гибко реагировать на различные
изменения во внешней среде. То есть их можно учитывать в процессе планирования
и эффективнее к ним приспосабливаться.

9. Организация
как функция управления

Следующей
функцией процесса управления является организация. Ее задачи:

— делегирование
полномочий подчиненным (означает передачу задач и прав на принятие решений
лицу, которое принимает на себя обязанность по их выполнению);- формирование
организационной структуры;- создание условий для формирования организационной
культуры;- организация выполнения принятых решений;- текущая организация
производственного, торгового и других процессов;-преобразование (реорганизация)
предприятия (реконструкция, перевооружение).

  Противоположное по смыслу в данном случае
понятию «организация» есть «дезорганизация», которое означает переход от
«порядка» к «беспорядку». Дезорганизация – это тоже организация, но со знаком
минус. Она страшна для существующей системы, для нее дезорганизация – болезнь,
упадок, угроза. Лишь для реорганизуемой системы дезорганизация полезна.

10. Координация как функция управления

Координация —
это функция, призванная обеспечивать согласованность и взаимосвязь между
элементами системы управления организацией, бесперебойность и непрерывность
процесса управления.

Деятельность по
координации осуществляется посредством совещаний, контактов между
руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков,
внесения в них коррективов.

Следует
заметить, что в реальной управленческой практике не выдерживается отраженная в
схеме последовательность функций управления, менеджер не ограничивается
выполнением в определенное время одной функции.

Наряду с общими,
существуют специальные функции управления. Каждую из них можно рассматривать
как определенный вид работы по управлению. Их можно подразделить на следующие
группы:

— по признаку
воздействия на деятельность организации в целом (стратегическое и текущее
планирование, организация работы по управлению качеством, учет и отчетность и
др.);

— по признаку
воздействия на конкретные стадии производственного процесса (управление
подготовкой производства, организация основного производства, оперативное
управление производством и др.);

— по признаку
воздействия на отдельные факторы производства (управление организацией труда, материально-техническое
снабжение, капитальное строительство и др.).

11. Контроль как функция управления

Функция процесса
управления «Контроль» устанавливает степень соответствия принятых решений
фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и
целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. Контроль можно
классифицировать:

— по объектам
контроля (предметы труда, средства труда, документы, условия труда и др.);

— по
исполнителям;                             
— по методике проведения;

— по
принимаемому решению;           — по
степени формализации;

— по типу
отношений;                         — по
времени контроля;

— по признаку
открытости;                — по
регулярности контроля;

— по
масштабу;                                   — по количеству контролируемых величин

Контроль
подразделяется также на текущий и заключительный. Главные инструменты
выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности,
учет и анализ.

12. Мотивация как функция управления

Мотивация –
процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей
организации и личных целей.

Руководители
всегда мотивировали своих работников, осознавали они это или нет. В древние
времена для этого служили хлыст и угрозы, для избранных – награды. До ХХ века
считалось, что мотивация заключается в основном в денежном вознаграждении,
однако последующие исследования показали, что мотивация является результатом
сложной совокупности потребностей.

Методы
управленческой мотивации можно разделить на:

— методы
экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, проценты, участие в
прибылях, пакет акций, доплата и др.

— методы
социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищении,
обожествление, презрение и т.д.;

— методы психологической
мотивации – ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность,
ненужность и проч.;

— методы
властной мотивации – повышение в должности, представление дополнительных
полномочий и т.д.;

—
социально-психологические методы – повышение социальной активности, обмен
опытом, критика, деловая, профессиональная и управленческая этика;

 — методы моральной мотивации – личное или
публичное признание, похвала и критика;

Мотивацию можно
рассматривать двояко, как:

— создание
условий, причин, побуждающих к эффективному труду;

— процесс,
начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая
активизирует побуждение, направленное на достижение цели и получение
вознаграждения.

13. Основные виды управления и особенности
различных видов систем управления

Управление можно
разделить на два вида:

§  стихийный: воздействие происходит в
результате взаимодействия субъектов (синергетическое управление);

Синергетика
(теория сложных систем) — научное направление, изучающее законы самоорганизации
систем различной природы. Самоорганизацией будем называть системное явление
самопроизвольного возникновения и автономной поддержки сложных структур,
порядков и согласованного поведения. Новый подход к управлению организациями, о
котором пойдет речь в этой статье, ориентирован на распознавание, запуск и
поддержку самоорганизующих тенденций.

§  сознательный: планомерное воздействия объекта
(иерархическое управление).

Иерархическое
управление – это подчинение субъекта объекту. При иерархическом управлении цель
функционирования системы задается её надсистемой.

Классификация
систем может быть проведена по различным признакам, однако основной является
группировка их в трех подсистемах: технической, биологической и социальной.

Техническая
подсистема включает станки, оборудование, компьютеры и другие работоспособные
изделия, имеющие инструкции для пользователя. Набор решений в технической
системе ограничен и последствия решений обычно предопределены.

Биологическая
подсистема включает флору и фауну планеты, в том числе относительно замкнутые
биологические подсистемы, например муравейник, человеческий организм и др. Эта
подсистема обладает большим разнообразием функционирования, чем техническая.
Набор решений в биологической системе также ограничен из-за медленного
эволюционного развития животного и растительного мира. Тем не менее последствия
решений в биологических подсистемах часто оказываются непредсказуемыми.

Социальная (общественная)
подсистема характеризуется наличием человека в совокупности взаимосвязанных
элементов. В качестве характерных примеров социальных подсистем можно привести
семью, производственный коллектив, неформальную организацию, водителя,
управляющего автомобилем, и даже одного отдельного человека (самого по себе).
Эти подсистемы существенно опережают биологические по разнообразию
функционирования. Набор решений в социальной подсистеме характеризуется большим
динамизмом, как в количестве, так и в средствах и методах реализации. Это
объясняется высоким темпом изменения сознания человека, а также нюансов в его
реакциях на одинаковые однотипные ситуации.

14. 
Понятия и свойства системы управления. Классификация системы.

Система—
множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое
образует определённую целостность, единство.

    Синергичность — максимальный эффект
деятельности системы достигается только в случае максимальной эффективности
совместного функционирования её элементов для достижения общей цели.

    Эмерджентность — появление у системы
свойств, не присущих элементам системы; принципиальная несводимость свойства
системы к сумме свойств составляющих её компонентов (неаддитивность).

    Целенаправленность — наличие у системы цели
(целей) и приоритет целей системы перед целями её элементов.

    Коммуникативность — существование сложной
системы коммуникаций со средой в виде иерархии.

    Адаптивность — стремление к состоянию
устойчивого равновесия, которое предполагает адаптацию параметров системы к
изменяющимся параметрам внешней среды (однако «неустойчивость» не во всех
случаях является дисфункциональной для системы, она может выступать и в
качестве условия динамического развития).

    Надёжность — способность системы сохранять
свой уровень качества функционирования при установленных условиях за
установленный период времени.

    Обособленность — свойство, определяющее
наличие границ с окружающей средой.

Классификация:
1) природа элементов: физические и абстрактные, 2) происхождение: естественные
и искусственные, 3) в зависимости от типа входящих в них элементов: машинные,
человеко – машинные, социальные, 4) в зависимости от степени связи с внешней
средой: открытые и закрытые, 5) в зависимости от устойчивости внещней среды:
равновесные, слаборавновесные и неравновестные, 6) в зависимости от количества
целей: одноцелевые и многоцелевые 7) устойчивые и неустойчивые.

15. Организация как система и структура.

Системы имеют
иерархию (ступенчатую) структуру. Вообще говоря, подсистема есть множество
элементов, которые чаще вступают в коммуникацию друг с другом, чем с другими
частями системы, не входящими в неё. Любое предприятие или организация как
социальная система состоит из управляющей и управляемой подсистем. Управляющая
система (субъект управления) – это совокупность органов управления и
управленческих работников, различающихся масштабами своей деятельности,
компетенцией и спецификой выполняемых функций. Управляемая система (объект
управления) – это совокупность ресурсов и организационно-экономических условий,
которые характеризуют деятельность предприятия.

Все системы в
той или иной мере обладают структурой. Применительно к предприятиям АПК следует
различать такие понятия, как производственная и организационная структуры
предприятия, структура управления, звенья и ступени управления. Производственная
структура зависит от специализации хозяйства, определяется сочетанием отраслей
в нем.Организационная структура представляет собой совокупность подразделений
хозяйства производственного, вспомогательного, культурно-бытового и
хозяйственного назначений, осуществляющих свою деятельность на основе
кооперации и разделения труда внутри предприятия. Структура управления – это
совокупность служб и отдельных работников управления, определенный порядок их
соподчиненности и взаимосвязи. Она фиксируется в схемах структуры управления,
штатном расписании, положениях о структурных подразделениях, должностных
инструкциях. Звено управления – это самостоятельное подразделение в структуре
управления, которое выполняет одну или несколько функций. В качестве звеньев
управления в сельскохозяйственных предприятиях выступают бригады, участки,
отделения, различные службы (агрономические, зоотехнические и т.д.).Ступень
управления – это совокупность однородных звеньев управления конкретного
иерархического уровня. В хозяйствах к низшей ступени в основных отраслях
производства относятся бригада, к высшей хозяйство в целом и аппарат управления
во главе с его руководителем.

16. Классификация организаций

На основании
критерия формализации выделяются:

—
формальные  организации, имеющие четко
поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу
входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и
органы;

— неформальные
организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда
относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

По формам
собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и
иными.

По отношению к
прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые
преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности,
вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между
участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, когда это
служит достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим
целям.

По размерам
организации группируются на крупные, средние и малые.

По участию в
различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа, в
каждый из которых входит несколько отраслей, однородных по своему месту в
технологическом цикле:

— отрасли
первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и
предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и
т.д.;

— отрасли
вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия
обрабатывающей промышленности, например, машиностроение, металлообработки,
автомобилестроение и т.д.;

— отрасли
третичного цикла, предприятия и организации, которые оказывают услуги,
необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это
банки, страховые компании, образовательные учреждения, розничная торговля и
др.;

— к четвертому
сектору относят все организации, которые занимаются такой прогрессивной и
быстроразвивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная
технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и
потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль
информации в управлении большими и сложными системами.

17.
Организационно-правовые формы в РФ и тенденции их изменения

Организацио́нно-правова́я
фо́рма хозяйствующего субъекта — признаваемая законодательством той или
иной страны форма хозяйствующего субъекта, фиксирующая способ закрепления и
использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его
правовое положение и цели деятельности.

Различают
следующие виды организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (далее
также ОПФ):

ОПФ
хозяйствующих субъектов, являющихся юридическими лицами-коммерческими
организациями:

Унитарные
предприятия:
Унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения, Унитарные
предприятия, основанные на праве оперативного управления

ОПФ
хозяйствующих субъектов без прав юридического лица: Паевые инвестиционные фонды,Простые товарищества,Представительства и филиалыИндивидуальные предприниматели ,Крестьянские
(фермерские) хозяйства (с 1 января 2010 г. в ГК 2013 в организационно правовых
формах. Практика показала, что наибольшую популярность в нашей стране, из всех
организационно правовых форм, получило общество с ограниченной ответственностью.
Что же касается другой организационно-правовой формы – закрытое акционерное
общество, то эта форма себя не оправдала, ее правовой статус практически
полностью дублируется статусом ООО, а регистрация
стоит в разы дороже, не говоря уже о сложностях открытия. В связи с этим в
новом ГК вносятся следующие изменения в организационно правовые формы:

установлены две организационно-правовые
формы, в которых могут создаваться хозяйственные общества, теперь это общество
с ограниченной ответственностью и акционерное общество;

для акционерного
общества вместо конструкций типа открытого акционерного общества и закрытого
акционерного общества вводятся понятия публичное и непубличное АО. Публичное АО
это то, акции которого размещаются или обращаются публично. Соответственно АО
не отвечающее данным признакам, признается непубличным обществом. Для
непубличных АО предусмотрена полная свобода в возможностях управления
компанией. В то же время при обретении статуса публичности АО, приведет к
возникновению дополнительных требований. Исходя из этого, по сути, если
сравнивать старый ГК с новым ГК, публичное АО имеет статус ОАО, не публичное АО
имеет статус ЗАО.

и наконец,
исходя из вышеперечисленных поправок, в новом ГК отменяется организационно
правовая форма ЗАО. Куда денутся все уже открытые и успешно действующие ЗАО?
Переходным положением установлено, что ЗАО до 1 июля 2013 года могут по их
выбору преобразоваться в ООО или
производственные кооперативы, или сохранить организационно-правовую форму
акционерного общества и в этом случае после 1 июля 2013 года к ЗАО будут
применяться положения Гражданского кодекса РФ об акционерных обществах.

18. Типы
организации и виды их организационных структур

Классификация
структур по ступеням: двух-, трех- и более ступенчатые и комбинированные
структуры.

Классификация
структур, отражающая особенности построения и принципы управления
производством: отделенческая (территориально-производственная), цеховая
(отраслевая), кооперативная, бригадная и комбинированная структуры управления.

Классификация
типов структур управления по характеру взаимодействия с внешней средой:
механический (бюрократический) и органический

Механическому
типу управления организацией присущи следующие характеристики:

консервативная,
негибкая структура организации; четко определенные, тандартизированные и
устойчивые задачи;- сопротивление изменениям;- власть происходит из
иерархических уровней в организации и из позиции в организации;

— иерархическая
система контроля;- командный тип коммуникаций, идущих сверху вниз;

— содержанием
коммуникаций являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.

  Для органического типа управления организацией
характерны:- гибкая структура;- динамичные, но жестко определенные задачи;-
готовность к изменениям;- власть базируется на знании и опыте;- самоконтроль и
контроль коллег;

—
многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные);

— содержанием
коммуникаций являются информация и советы.

Механический
тип: -линейная структура,-функциональная структура;-линейно-функциональная
структура;-линейно-штабная

-Дивизиональная—Клиентская
—продуктовая—региональная

Органический:-проектная-матричная

19. Управление
организацией, ее основные элементы и их характеристика

Управление – это
процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного или перевода её в
новое состояние.

 
Управление организацией – это непрерывный процесс воздействия на
производительность работника, группы или организации в целом для наилучших
результатов с позиций достижения  поставленной  цели.

Система
управления включает:

  –
механизм управленческого воздействия;

  –
совокупность всех элементов, подсистем и их взаимосвязей, а также процессов,
обеспечивающих функционирование организации в заданном направлении.

  В системе
правления организацией выделяются управляющая и управляемая части.

 
Управляющая часть включает дирекцию, менеджеров, информационные подразделения,
 обеспечивающие работу руководящего звена. Она называется
административно-управленческим  аппаратом. Входным воздействием и конечным
продуктом управляющей части является информация.   На этом уровне
принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов
достижения поставленной цели. 

 
Управляемая часть – это различные производственные и функциональные
подразделения, занятые  обеспечением производственного  процесса. То,
что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит
от типа организации.

  Любая
система управления имеет четыре основных элемента:

  1. Выход
основной системы.

  2.
Контролирующая структура, измеряющая и передающая информацию о состоянии
выхода.

  3. Канал
обратной связи.

  4. Центр
управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости
вырабатывающий управляющее воздействие.

Управление — это
процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для
 того, чтобы формулировать и достигать цели организации.

Планирование
предполагает постановку целей организации и определение набора действий
 работников, необходимых для достижения этих целей. С помощью планирования
 организации  пытаются частично преодолеть неопределенность
окружающей среды. Планирование должно  осуществляться непрерывно с
постоянной корректировкой целей на основе достигнутых промежуточных
результатов.   Организация как одна из функций управления
предполагает создание некоторой структуры.  Для  достижения
поставленных целей необходимо структурировать работу множества элементов и, в
первую очередь, определить, какие задания и кто будет выполнять. Мотивация
предполагает использование внешних факторов (стимулов)  таким образом,
 чтобы  работники стремились выполнить порученные им задания
наилучшим  образом. Контроль позволяет обеспечить достижение организацией
поставленных целей. Можно отметить следующие необходимые элементы (стадии)
контроля: установление стандартов; измерение  достигнутого и сравнение
достигнутого с ожидаемыми результатами;  корректировка  серьезных
 отклонений от плана.

20. внешняя и
внутренняя среда организации

Целостность
организации и ее открытость как системы обуславливают четкое разделение
внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов,
взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия
параметров внутренней и внешней среды и управления ими.

Внешняя среда
характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами
предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его
руководства.

Это, прежде
всего, все те организации, а также люди, которые связаны с данным предприятием
в силу выполняемых им целей и задач: поставщики, потребители, акционеры,
кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества
потребителей, правительственные органы и др. Кроме того, существуют как бы
второй ряд переменных внешней среды – социальные факторы и условия, которые, не
оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации,
предопределяют деятельность организации, предопределяют стратегически важные
решения, принимаемые ее руководством. Важнейшая роль здесь принадлежит
экономическим, политическим, правовым, социально- культурным, технологическим,
экологическим, физико-географическим факторам и переменным. Именно внешнее
окружение диктует стратегию организаций.

Внутренняя среда
каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих
непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции,
услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.

Под структурой
предприятия понимается состав и соотношение входящих в него подсистем,
выделяемых по критериям производственных и (или) управленческих процессов. В
соответствии с этим различают структуру производства и управления.

Культура
организации или организационная культура – это система коллективно разделяемых
ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, оказывающая заметное влияние
на поведение как отдельных индивидов, так и групп людей, работающих на
предприятии, а следовательно, и на процессы и результаты совместной работы.

Ресурсы любая
организация получает из внешней среды в виде так называемых «входов»,  в ту продукцию или услуги, ради производства
которых создано предприятие. Помимо трудовых, материальных и денежных в них
нередко большое место занимают так называемые «неосязаемые» ресурсы, которые
могут быть представлены, например, в виде особых знаний или умений, политики
предприятия и т.д.

21.
Управленческие решения и их классификация

Принятие
решения-сознат выбор из имеющихся вариантов или альтернатив, направлен
действий, сокращ. разрыв между настоящим и буд, желательным состоянием
организации. Разработка управленрешений-процесс, объединяющий основные функции
упраления: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию (широкое
понятие).

-процесс
принятия решений одного из рассмотренных вариантов (узкое понятие).

Управлен
решение-решение, принятое в соц системе и направленное на управление кадрами,
стратег планирование, проектирование системы управления организацией,
управленческое консультирование, управление управленческой деятельностью,
взаимодействие с внешней средой. Управленрешение-творческое, волевое действие
субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования
управляемой системы и анализе информации о ее функционировании, состоящее в
выборе цели, программы, способов разрешения проблемы.

Управлен.решение,
как процесс-поиск, переработка и анализ информации, разработка альтернатив,
выбор лучшей из них, утверждение и реализация. Управлен решение, как явление –
план действий, приказ, программа, постановления, устное или письменное
распоряжение.

Классификация
управл решений: по причинам разработки: ситуационные, по предписанию,
программные, инициативные, сезонные .по степени влияния на будущее организации:
стратегические, тактические, оперативные. По организации принятие
решений:индивидиальные, коллективные, коллегиальные. По степени
повторяемости:  традиционные,
оригинальные. По способу фиксации:устные, письменные, электронные. По
функциональному назначению:планирующие, координир., организ, мотивирующие,
контролир, координирующ, информир. По содержанию: управлен решения, имеющие
количествен хар-ки, управлен решения, не имеющие количес.хар-ки. По степени
обязательности выполнения:директивные, ориентир, рекомендательные.

22. методы,
стадии и этапы принятия управлен решений

Процесс принятия
решений – циклич.последовательность действий субъекта управления, направленная
на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, принятия
решения и организации его выполнения.

1. признание
необходимости решения:-признание проблемы-формулировка проблемы- определение
критериев успешного решения проблемы

2. выработка
решений:- разработка альтернатив- оценка альтернатив- выбор альтернатив

3. выполнение
решений:-организация выполнения решений;-анализ и контроль выполнения решений

Обратная связь и
корректировка

Методы принятия
решений-конкретные способы, при помощи которых может быть решена проблема.

1. на основе
математ моделирования(экспертные, неэкспертные)

2. на основе
творческого мышления (психолог.методы)

К экспертным
относятся: экспертиза, бал.оценки, ранжирование, попарное сравнение, вербально
числовые шкалы, метод Дельфи. Неэкспертные-линейное программирование,
имитационное программирование, метод теории вероятности, теория игр.
Творческие-мозговой штурм.

23.
коммуникационный менеджмент

Коммуникационный
менеджмент является теорией и практикой управления в рамках социальных
коммуникаций как внутри компании, так и между ней и средой. Он направлен на то,
чтобы проводить оптимально благоприятные для фирмы процессы взаимодействия,
формировать и поддерживать имидж и общественное мнение, достигать
сотрудничества, согласия и признания в обществе.

Значимыми
направлениями прикладных и теоретических интересов в коммуникационном
менеджменте являются:

Социальные
структуры в обществе.

Виды, уровни,
каналы и средства коммуникационного процесса. Они должны обеспечивать передачу,
переработку, а также восприятие конкретной информации.

Одним из
важнейших аспектов в данной проблеме является рассмотрение содержания понятия
«коммуникационные процессы». Это создание, обработка и передача
различной информации. Необходимо учитывать механизмы и основу
«работы» коммуникационных процессов; уметь распознать важные и
значимые ситуации; анализировать, реконструировать взаимодействие; делать
выводы и формулировать предложения по необходимому развитию важных данных. Кто
сможет овладеть такими знаниями и умениями, сможет в современных условиях
правильно определять сложившуюся ситуацию, анализировать возникающие проблемы и
находить оптимальные и важные решения.

Поэтому
коммуникационный менеджмент подразумевает комплексное понимание
взаимодействующих процессов в особой взаимосвязи. Правильное применение его
будет способствовать наиболее успешному и продуктивному управлению любой
организацией.

Следовательно,
предмет коммуникационного менеджмента — корпоративное взаимодействие, под
которым понимается комплекс коммуникаций, социальных контактов, осуществляемых
внутри организации, а также между ней и социальной средой.

Объектами и
субъектами коммуникационного менеджмента смогут выступить различные
социнституты, которые являются значимыми для выделения стратегии
корпоративной политики, оценки необходимости той или иной формы информации.

Коммуникационный
менеджмент имеет конкретные целевые группы. Речь идет о госорганах, финансовых
структурах, сотрудниках предприятия, клиентах организации и потребителях,
посредниках, поставщиках, учреждениях, реализующих продукцию и прочие.

Важная роль
отводится не только определению целевых групп, но также выбору правильной
коммуникационной системы, средства, каналов и уровня обмена информацией,
которые будет определяться следующими параметрами:

содержание
имеющейся информации и объект;

выбор
оптимальных коммуникационных средств и способов взаимодействия;

выделение
нужного канала передачи, восприятия информации (тактильный, аудиовизуальный,
аудиальный, визуальный и прочие) и способов обмена ею (искусственный или
естественный).

Коммуникационный
менеджмент, исходя из вышесказанного, имеет следующее основное содержание:

необходимость
планирования и управления процессами взаимодействия (выделение целевой
аудитории, разработка стратегий; контроль, оценка эффективности имеющихся
коммуникаций и так далее);

разъяснение
направлений и позиций предприятия;

организация
информационного трансферта (перевод, перенос) и диалога;

наличие
представления интересов компании;

формирование
информационной симпатии, доверия к организации;

представление
объекта (персоны, организации) общественности;

разработка
корректных и доказательных коммуникаций в ситуации конфликта.

Поэтому
коммуникационный менеджмент — это необходимый компонент управленческой
деятельности, от правильной организации которого будет зависеть место
организации в обществе.

24. управление
персоналом

УПРАВЛЕНИЕ
ПЕРСОНАЛОМ — подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам
работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение
конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной
работы.

Рабочие, или
производственный персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в материальном
производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск
продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание.

Служащие, или
управленческий персонал, осуществляют трудовую деятель­ность в процессе
управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты
переработкой информации с использованием технических средств управления.
Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем
управления, создание новой информации, изменение ее содержа­ния или формы,
подготовка управленческих решений, а после выбора руководите­лем наиболее
эффективного варианта — реализация и контроль исполнения реше­ний.
Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и
специалисты.

Классификация
персонала

Принципиальное
отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия
решений и наличии в подчинении других работников.

25.         Методы управления.

Методы
управления персоналом — способы воздействия на кол¬лективы и отдельных
работников в целях осуществления координа¬ции их деятельности в процессе
функционирования организации.

Наука и практика
выработали три группы методов управления персоналом: административные,
экономические и социально-психологические.

Методы
управления персоналом

1. Административные:
Установление госзаказов; Формирование структуры органов управления; Утверждение
административных норм и нормативов; Правовое регулирование; Издание приказов,
указаний и распоряжений; Инструктирование; Отбор, подбор и расстановка кадров;
Утверждение методик и рекомендаций; Разработка положений, должностных
инструкции, стандартов организации; Разработка другой регламентирующей
документации; Установление административных санкций.

2. Экономические:
Технико-экономический анализ; Технико-экономическое обоснование;
Технико-экономическое планирование; Экономическое стимулирование; Мотивация
трудовой деятельности; Оплата труда; Капиталовложения; Кредитование;
Ценообразование; Участие в прибылях и капитале; Участие в собственности;
Налогообложение; Установление экономических норм и нормативов; Страхование;
Установление материальных санкций и поощрений.

3. Социально-психологические:
Социально-психологический анализ; Социально-психологическое планирование;
Создание творческой атмосферы; Участие работников в управлении; Социальное и
моральное стимулирование; Удовлетворение культурных и духовных потребностей; Формирование
коллективов, групп, создание нормального психологического климата; Установление
социальных норм поведения; Развитие у работников инициативы и ответственности;
Установление моральных санкций и поощрений.

Административные
методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как
методы кнута. Экономи¬ческие методы основываются на правильном использовании
эко¬номических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.
Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального
воздействия на людей и извест¬ны как методы убеждения.

Административные
методы управления основываются на отно¬шениях единоначалия, дисциплины и
ответственности, осуществля¬ются в форме организационного организационное и
распорядительного воздействия.

Организационное
воздействие направлено на организацию про¬цесса 
производства  и  управления 
и  включает регламентирование,
организационное нормирование и организаци¬онно-методическое инструктирование.

С помощью
планирования определяется программа деятельно¬сти организации. После
утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по
их выполнению. Каж¬дое подразделение получает перспективные и текущие планы по
определенному ряду показателей.

Экономические методы
управления — это элементы экономичес¬кого механизма, с помощью которого
обеспечивается прогрессив¬ное развитие организации.

Важнейшим
экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое
планирование, которое объединяет И синтезирует в себе все экономические методы
управления.

26.
Стратегический менеджмент.

Термин
«стратегическое управление» появился в обиходе на рубеже 1960—70-х годов. Он
обозначал различия между текущим управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на уровне корпорации в целом. Необходимость такого
различия была вызвана изменениями в условиях осуществления бизнеса. Такими
изменениями являются: 1) возрастание динамизма внешней среды организации; 2)
появление новых потребностей; 3) возрастание конкуренции за ресурсы; 4)
интернационализация и глобализация бизнеса; 5) возрастание роли НТП и
нововведений; 6) доступность современных технологий; 7) развитие информационных
сетей, что делает возможным быстрое распространение и получение информации;
изменение роли человеческих ресурсов в организации.

Сущность
перехода от оперативного управления к стратегическому заключается в переносе
центра внимания высшего руководства на внешнюю среду. Это позволяет вовремя
реагировать на происходящие изменения.

Стратегическое
управление – это система целенаправленных действий организации, ведущих к
долгосрочному превышению уровня результативности деятельности организации над
уровнем результативности конкурентов.

Задача
стратегического управления заключается в том, чтобы подготовить организацию к
возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным
воздействиям внешней среды в долгосрочной перспективе.

Процесс
стратегического управления, как любой управленческий процесс, раскрывается
через взаимосвязанные функции управления: основные и специфические. Но
изменяется содержание некоторых основных функций и появляются новые
специфические функции управления.

27.
Стратегическое планирование.

Стратегическое
планирование – процесс разработки стратегий и основных методов их
осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит
регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов,
пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля
и оценки происходящих изменений внутри и вне организации. Стратегическое
планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы
достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация
будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы
осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Стратегическое планирование
правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой
деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое,
оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка
возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные
управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся
конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня. В соответствии с
поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические и
производственные (операционные) планы. Для эффективного управления процессами
постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко
используется метод управления по целям (УПЦ). Посредством УПЦ менеджеры
совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного
человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.
Первый этап – постановка целей. Второй этап – разработка планов действий.  Третий этап – наблюдение, контроль за
реализацией планов и при необходимости – их корректировка.  Четвертый этап – оценка результатов
деятельности, их соответствия поставленной цели. Преимущества УПЦ в том, что
оно: 1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает
вероятность их достижения; 2) расширяет сотрудничество между менеджерами и
работниками; 3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей; 4) улучшает
мотивацию людей; 5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего
продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов); 6)
повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки УПЦ: 1) оно требует
высокого профессионализма руководителя; 2) плохие отношения между администрацией
и работниками снижают эффективность УПЦ; 3) оно требует проведения большого
объема работ, знания целей организации и отделов; 4) процедура УПЦ склоняется к
определению краткосрочных целей; 5) появляется возможность возникновения
конфликта между операционными и стратегическими целями; 6) УПЦ вступает в
противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию
работников в управлении.

28. Базовые
(эталонные) стратегии.

Существует пять
групп эталонных стратегий развития бизнеса.

Первую группу
составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те
стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают
три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается
улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что касается рынка, то фирма ведет поиск улучшения положения на существующем
рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы
являются: — стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом завоевать на рынке лучшие позиции. Для реализации этой
стратегии требуются большие маркетинговые усилия; — стратегия развития рынка,
заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; — стратегия
развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства
нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке. Вторую группу
составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур; их называют стратегиями интегрированного роста. Эта
стратегия для сильных фирм. Фирма может осуществлять интегрированный рост путем
как приобретения собственности, так и расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяется два
типа стратегий интегрированного роста: — стратегия обратной вертикальной
интеграции, направленная на рост фирмы 
за счет контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних
структур, осуществляющих снабжение. При этом поставки как источник расходов
могут превратиться в источник доходов; — стратегия вперед идущей вертикальной
интеграции, выражается в росте фирмы за счет контроля над системами
распределения и продажи (сбыт). Третьей группой являются стратегии
диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы
дальше не могут развиваться  на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями
данного типа являются: — стратегия центрированной диверсификации, базируется на
прежнем бизнесе и использует возможности для производства новых продуктов,
исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой
технологии или других сильных сторонах фирмы; — стратегия горизонтальной
диверсификации, рост на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. Так 
как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. — стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за
счет производства технологически не 
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на
новых рынках. Четвертую группу составляют стратегии сокращения. Выделяют четыре
типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: — стратегия ликвидации,
когда фирма дальше не может вести бизнес; — стратегия «сбора урожая», отказ от
долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во
время сбора урожая. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при
постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения
получения максимального совокупного дохода; — стратегия сокращения, заключается
в том, что фирма сокращает или продает одно из своих подразделений или
бизнесов. Реализуется тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другим,
и тогда, когда нужно получить средства для создания новых или более
перспективных. — стратегия сокращения расходов, основной идеей является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их
сокращению. Снижение производственных затрат, повышение производительности,
увольнение персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием
прибыльных мощностей. Носит временный и краткосрочный характер. В практике
фирма может одновременно использовать несколько видов стратегий, а может и
придерживаться определенной последовательности стратегий. В обоих случаях
говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

29. Ситуационный
менеджмент.

Ситуационный
подход к менеджменту характеризуется позицией, что пригодность различных
методов управления определяется ситуацией. Нет единого, наилучшего способа
управлять, поскольку существует огромное количество параметров внешней и
внутренней среды организации. Ситуация – конкретный набор обстоятельств,
которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Поэтому
ситуационный подход требует от руководителей ситуационного мышления – умения
оценить ситуацию и принять максимально соответствующие ей решения.

Требования к
руководителю при ситуационном подходе:

1. Руководитель
должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали
свою эффективность.

2. Руководитель
должен уметь предвидеть вероятные последствия как положительные, так и
отрицательные от применения данной методики

3. Правильно
интерпретировать ситуацию, правильно определять наиболее важные в данной
ситуации  влияющие факторы (ситуационные
переменные)

4. уметь
увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный
эффект, с конкретными ситуациями, оптимизируя таким образом деятельность
организации по достижению поставленных целей.

Ситуационные
переменные, важные для оценки ситуации и принятия решений, можно разделить на

— Внешние
(экономика, политика, технология, партенры, конкуренты);

— Внутренние
(структура организации, технологии, человеческий фактор, цели организации)

Ситyационный
анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации
управленческого решения, в основе которых анализ отдельно взятой управленческой
ситуации.

Ситуационный
анализ является в некотором смысле противоположностью стратегическому
управлению.

Ситуация — это
сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и
пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и
важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также
обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Ситуационный
анализ позволяет, исходя из более глубокого понимания ситуации и динамики ее
развития, вырабатывать и          принимать
более обоснованные управленческие решения, а также предвидеть возможное
возникновение кризисных ситуаций и принимать своевременные меры по их
предотвращению.

30. Понятие и
виды конфликта.

Конфликт – это
такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется их противоборством
на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей,
идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это
отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как
конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между
сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает
в противоречие с интересами другой стороны. конфликт может быть функциональным
и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е.
приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности,
группового сотрудничества.

Высокий уровень
конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению
морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к
сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть.

Функциональные
конфликты проявляются тогда, когда уровень конфликта достаточен для мотивации
людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно
обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние
управляемой системы в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным
обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга.
Наиболее распространенным критерием классификации организационных конфликтов
является масштаб. По этому критерию различают внутриличностный, межличностный,
конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты. Внутриличностный
конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно
направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол
меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома
– капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта
могут быть:

1)
несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;2)
предъявление работнику противоречивых требований;3) нарушение принципа
единоначалия;4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает
неудовлетворенность работой;5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный
конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт.
Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или
борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта
могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере
поведения, методах работы.

Конфликт между
личностью и группой возникает по следующим причинам:

1)
несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых
придерживается работник;2) неверное распределение обязанностей;3) разные
позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;4) смена руководства;5)
появление неформального лидера.

Примером
подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или
конфликт между группой и ее новым членом. Внутригрупповой конфликт представляет
собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на
результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является
большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта
являются:

1) изменение
баланса сил в группе вследствие смены руководства;2) появление неформального
лидера;3) возникновение коалиций.

31. Управление
конфликтом.

Управление
конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем
руководитель тратит около 20% своего рабочего времени на разрешение различного
рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять ими, необходимо знать, какие
конфликты бывают, как они возникают и протекают, как можно  их разрешить.

С точки зрения
причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый тип –
конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в
ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Второй тип –
это конфликт, вызванный тем, что участвующие в нем стороны расходятся во
взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Этот тип требует больше времени
на разрешение конфликтов, чем конфликт целей. Третий тип – это чувственный
конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства и
эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей.

34. Теории
процесса мотивации.

1. Теория
равенства(С.Адамс) состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то,
как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на
основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей
сравнительной оценкой, человек меняет свое поведение. Адамс выделяет 6
возможных реакций человека на состояние равенства.

1. чел. может
решить для себя, что надо сократить затраты, не надо много работать,
затрачивать большие усилия. «За такую оплату я не намерен выкладываться».

2. чел. может
предпринимать попытку увеличить вознаграждение. Он будет требовать увеличить
з/п, продвижения по службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная
реакция.

3. чел. может
провести переоценку своих возможностей. Понижается уровень уверенности в себе,
он начинает думать, что незачем стараться, т.к. то, что он получает, отражает
его возможности.

4. чел. может
повлиять на организацию и сравниваемых лиц целью заставить их увеличить затраты
труда, либо добиться уменьшения их вознаграждения.

5. чел. может
изменить для себя объект сравнения, решив, что лицо или группа лиц находятся в
особых условиях.

6. чел. может
попытаться перейти в другое подразделение или даже покинуть организацию.

Вывод: в
организациях необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как,
за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала
ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы
определяют ее величину. Оплата труда играет большую роль, но далеко не
первостепенную. Менеджеры должны создавать атмосферу равенства в коллективе.
Проводить исследования, выясняющие считают ли работники свое вознаграждение
справедливым или нет.

2. Концепция
партисипативного управления (п.у.): если чел. в организации заинтересованно
принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем
самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более
качественно и производительно. П.у. может быть реализовано по следующим
направлениям:

1. раб-ки
самостоятельно принимают решения  по
поводу того, как осуществлять свою деятельность; 2.  раб-к сам может принимать решения по поводу
целей и задач, которые ему придется решать; 3. 
раб-кам дается право контроля за качеством и кол-вом труда и устан-ся
ответственность за результат. 4.  п. у.
предполагает широкое участие работников в вынесении предложений по
совершенствованию работы. 5. право на формирование рабочих групп из тех членов
организации, с которыми им хотелось бы вместе работать

32. Мотивация и
стимулирование деятельности человека в организации.

Мотивация – это
совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека
осуществлять свою деятельность, направленную на достижение определенных целей,
с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания,
добросовестности и настойчивости.

Стимулирование
имеет различные формы, самой распространенной является материальное
стимулирование. Суть отличия стимулирования от мотивирования состоит в том, что
стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться
мотивирование.

 Процесс использования различных стимулов для
мотивирования людей называется стимулирование.

 Стимулирование – это одно из средств, с
помощью которого осуществляется мотивирование.

33. Теории содержания мотивации.

Теории мотивации
разбиты на 2 группы: т. содержания и т. процесса. Т-ии содержания включают:

1. Теория
иерархии потребностей Маслоу:Физиологические потребности(потребности, которые
человек должен удовлетворять, чтобы выживать, поддерживать организм в
жизнедеятельном состоянии). Потребности безопасности (связаны со стремлением и
желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от
страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести жизнь
человеку).Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к
участию в совместных действиях, он хочет любви, дружбы, быть членом каких-то
объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т.п.Потребности
признания и самоутверждения (отражают желание людей быть компетентными,
сильными, способными, уверенными в себе, а также чтобы окружающие признавали
их  и уважали за это). Потребности
самовыражения (потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее
полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков).

2. Теория
приобретенных потребностей МакКлелланда. связана с изучением и описанием
потребностей достижения, соучастия и властвования. Потребность достижения
проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно,
чем он это делал раньше. Им важен результат, они много и охотно работают.
Совместно полученный результат их менее устраивает, чем если бы они получили
результат в одиночку. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к
дружеским отношениям к окружающим. Такие люди предпочитают занимать те позиции
в организации и выполнять ту работу, которые позволяют им находиться в активном
взаимодействии как со своими коллегами, так и с клиентами. Потребность
властвовать: чел. стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в
его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования делятся на тех, кто
стремится к власти 1) ради властвовования, 2) ради решения групповых задач.

3. Теория двух
факторов Герцберга. Процессы обретения удовлетворенности и нарастания
неудовлетворенности являются двумя различными процессами, т.е. факторы, которые
вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводят к
увеличению удовлетворенности и наоборот. Процесс «удовлетворенность –
отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов,
связанных с содержанием работы(внутренние факторы). Мотивирующие факторы
(потребности в росте) – достижение, признание, ответственность, продвижение,
работа сама по себе, возможность роста.

Процесс
«неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» определяется влиянием
факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа.
Это внешние факторы, их называют факторами «здоровья» — з/п, безопасность на
рабочем месте (шум, освещение, комфорт и т.д), статус, правила, распорядок и
режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и
подчиненными. Однако Герцберг сделал вывод, что з/п не является мотивирующим
фактором. При наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен
обращать внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и  сделать все, чтобы устранить ее.

34. Теории
процесса мотивации

Основателем
теории равенства является Стейси Адамс, который на базе исследований,
проведенных им в «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории.
Основная теория идеи равенства состоит в том, сто в процессе работы человек
сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия
других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он
своей сравнительной оценкой, человек меняет свое поведение. Адамс выделяет
шесть возможных реакций человека на состояние равенства.

Во-первых, человек может решить для себя, что
надо сократить затраты, не надо много работать, затрачивать большие усилия. «За
такую оплату я не намерен выкладываться».

Во-вторых, индивид может предпринимать попытку
увеличить вознаграждение. Он будет требовать увеличить зарплату, продвижения по
службе, улучшения условий труда. Возможна и криминальная реакция. Пытаясь
компенсировать недоплату, он будет воровать продукцию или использовать другие
противозаконные формы повышения вознаграждения за счет организации.

В-третьих, человек может провести переоценку
своих возможностей. Понижается уровень уверенности в себе, он начинает думать,
что незачем стараться так как то, что он получает, отражает его возможности.

В-четвертых, человек может повлиять на организацию
и сравниваемых лиц целью заставить их увеличить затраты труда, либо добиться
уменьшения их вознаграждения.

В-пятых, человек может изменить для себя объект
сравнения, решив, что лицо или группа лиц находятся в особых условиях.

В-шестых, человек может попытаться перейти в
другое подразделение или даже покинуть организацию.

Вывод: в
организациях необходимо обеспечить широкий доступ информации о том, кто, как,
за что и какое получает вознаграждение. Особенно важно, чтобы существовала
ясная система оплаты труда, отвечающая на вопрос о том, какие факторы
определяют ее величину. Оплата труда играет большую роль, но далеко не
первостепенную. Менеджеры должны создавать атмосферу равенства в коллективе.
Проводить исследования, выясняющие считают ли работники свое вознаграждение
справедливым или нет.

2.2. Концепция партисипативного управления

Исходит из того,
что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной
внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого
удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно.
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим основным
направлениям. Во-первых, работники
самостоятельно принимают решения  по
поводу того, как осуществлять свою деятельность. Во-вторых, работник сам может принимать решения по поводу целей и
задач, которые ему придется решать. В-третьих,
работникам дается право контроля за качеством и количеством труда и
устанавливается ответственность за результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое
участие работников в вынесении предложений по совершенствованию работы. В-пятых, право на формирование рабочих
групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы вместе работать.

35.
Эффективность управления.

Эффективность
управления представляет собой относительную характеристику результативности
деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных
показателях как объекта управления, так и собственно управленческой
деятельности субъекта управления, причём эти показатели бывают как
количественными, так и качественными. Важной количественной характеристикой
эффективности служит производительность. Производительность – это отношение
количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность
отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов: труда,
материалов, технологий, информации.

В экономической
теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к
затратам. Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса
населения на товары и услуги. В широком смысле эффективность управления
отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком
смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой
деятельности.

Для оценки
экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие
показатели:

1) Национальный
доход или вновь созданная стоимость (на государственном уровне);

2)
Производительность труда (на уровне отрасли);

3) Прибыль (на
уровне предприятия).

Частных
показателей экономической эффективности управления в широком смысле очень
много(рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений,
фондоемкость, фондоотдача, производительность труда).

Обобщающими
показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть такие
показатели, как:

1) Степень
выполнения заказов потребителей;

2) Доля объёма
продаж фирмы на рынке и др.

Частными
показателями социальной эффективности в широком смысле являются:
своевременность выполнения заказов; полнота выполнения заказа; оказание
дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.

 Показатель эффективности управления:

ЭУ = П / ЗУ,

— где П –
прибыль организации;

 — ЗУ – затраты на управление.

36. Нарисуйте и
объясните структуру управления (СУ) хозяйства

СУ —
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в
устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как
единого целого.
В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления. Фиксируется  в схемах, штатном расписании, положениях,
должностных инструкциях. Элементами су являются:

Звено —
должность или подразделение. Ступень – совокупность однородных звеньев
управления конкретного уровня. СУ хар-ся наличием связей м/у её элементами.

37. Нарисуйте и
объясните организационную структуру хозяйства

ОС — сов-ть
подразделений п/п или хз-ва, производственного, вспомогательного,
культурно-бытового и хозяйственного назначений, осуществляющих свою деят-ть на
основе кооперации и разделения труда внутри п/п.

38.
Производственная структура зависит от специализации хоз-ва, опред-ся сочетанием
отраслей в нем.

39. Отличие
механистического от органического типа организации.

По типу
взаимодействия с внешней средой можно выделить: механический и органический
типы. Механический (жесткий, бюрократический) имеет след. хар-ки:

— консервативная
негибкая структура организации;

— сопротивление
к изменению;

— четко
определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;

— власть
проистекает из иерархич. уровней управления и из позиции в орг-ии;

— иерархическая
система контроля;

— командный тип
коммуникаций, идущих сверху вниз;

— содержанием
коммуникаций яв-ся распоряжения, указы, приказы, инструкции и принятые
руководителем решения.

— денежное вознаграждение мотивирует работника.

— власть руководителя признается как законная.

Органический
(гибкий, адаптивный) характеризуется слабым или умеренным использованием
формальных правил и процедур;

— гибкая
структура;

— динамичные, но
жестко определенные задачи;

— готовность к
изменению;

— власть
базируется на знании и опыте;

— самоконтроль и
контроль коллег;

—
многонаправленность коммуникаций;

— информация и
советы как содержание коммуникации;

—
децентрализация управления, участие рядовых работников в принимаемых решениях;

— работником больше движет самомотивация и внутреннее
вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

40. Нарисуйте линейную структуру управления. Достоинства и
недостатки.

Линейная
структура – ст-ра, кот.построена на основном принципе вертикальной иерархии,
т.е. соподчиненности снизу доверху. Преимущества данной структуры: единство и
чёткость распорядительства, согласованность действий исполнителей, полная
ответственность руководителей за результаты деятельности подразделений,
оперативность принятия решений, получение нижестоящими звеньями  согласованных распоряжений и указаний.
Недостатки:  высокие требования
компетентности руководителя, большая информационная перегрузка руководителя,
структура пригодна для решения только оперативных текущих задач, структура не
позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями
функционирования организации.

41. Функциональная.

Появление
функциональной структуры явилось неизбежным результатом увеличивающейся
сложности управления и большим шагом вперед в развитии системы управления.

Преимущества:

Высокая
компетентность специалистов

Специализация
подразделений на выполнение определенного вида управленческой деятельности

Ликвидация
дублирование в выполнение задач управления отдельными службами

Преимущество
координационного характера, сотрудники сгруппированы на основе одинаковых
позиций могут легко участвовать в коммуникациях и обмене информации

Недостатки

    1) Нарушение принципа единоначалия при
использование принципа полного распределительства

Длительная
процедура принятия решения

Трудности
поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами

Снижение
ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый получает указание от
нескольких руководителей

Снижение
ответственности функциональных руководителей и функциональных за работуу
организации в целом

42. Линейно функциональная

Преимущества

Четкая система
единоначалия

Четкая система
взаимосвязей

Четкая система,
облегчается задача координация деятельности специалистов внутри организации

Ясно выраженная
ответственность исключает дублирование функций в разных подразделениях
организации

Возможность
профессионального роста в избранной отрасли

Недостатки

Отсутствие
звеньев занимающихся

Большое число
звеньев между основными и вспомогательными работниками и лицом принимающим
решение

Критерий
эффективности и качество работы подразделений и организации в целом разные

Зависимость
результатов работы

От квалификации,
личных и деловых качеств

43. Линейно штабная

В данном случае
линейная структура подкрепляется специальными вспомогательными службами —
штабами. В штабе сосредоточены специалисты по отдельным важнейшим проблемам, с
которыми сталкивается руководитель. Штабы готовят квалифицированные решения, но
утверждает эти решения и передает их на нижние уровни управления линейный
руководитель.

При такой
системе линейный руководитель как бы координирует предложения функциональных
служб и с помощью штаба согласует их друг с другом.

Но и
линейно-штабной структуре свойственны недостатки. Например, штаб начинает
непомерно увеличиваться или отрываться от проблем, актуальных для исполнителей.

Это приводит к
новым попыткам совершенствования линейно-функциональной структуры и в
результате — к новым различным вариантам и их модификациям, например к
возникновению различных систем ограниченного функционализма. Главное в таких
системах состоит в том, что при каждом вышестоящем уровне управления (линейном
руководстве) не только создается штабное подразделение (штаб), но оно
наделяется также определенными (ограниченными) правами в отношении нижестоящих
уровней управления.

44. Дивизиональная КЛИЕНТСКАЯ

Некоторые фирмы
производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам
нескольких крупных групп потребителей, имеющих четко определенные или
специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся
особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру,
ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются
вокруг определенных групп потребителей

Организационная структура,
ориентированная на потребителя, дает фирме возможность наиболее эффективно
учитывать запросы тех потребителей, от которых она более всего зависит.

45. Дивизиональная РЕГИОНАЛЬНАЯ

Если
деятельность фирмы охватывает большие географические зоны, особенно в
международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации
по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

Региональная
структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями
и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а
также связь между членами организации. Однако в этом случае расширяется
управленческий аппарат фирмы, так как он должен учитывать региональную
специфику отделения.

Региональная
структура позволяет фирме более эффективно учитывать местное законодательство,
социально-экономические особенности рынков по мере географического расширения
ее рыночных зон.

46. Дивизионально ПРОДУКТОВАЯ

Используется
фирмами при резком увеличении ассортимента производимой и реализуемой
продукции. В настоящее время большинство крупнейших производителей
потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют
дивизионально-продуктовую структуру организации.

Продуктовая
структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же
внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида
продукции.

Продуктовая
структура позволяет фирме легче справляться с разработкой новых видов
продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или
удовлетворения потребностей покупателей.

ОБЩЕЕ

Дивезиональная
структура основана на диверсификации организации, при усложнение деятельности с
внешней средой, данная структура предусматривая автономию, дивизионов, от
высшего руководящего звена. Клиентские, продуктовые, региональные.

Преимущества:

Корпоративное
руководство освобождается от оперативных функций и имеет возможность
сконцентрироваться на стратегии

Использование
дивизионов

Эффективность в
условиях динамичной рыночной цены

Организационная
гибкость. Возможность применения в дивизионах, различных организационных
структур, процедур и методов управления, степени централизации, в соответствие
со спецификой

Хорошая школа
для подготовки менеджеров

Недостатки

Из за большого
количества управленческой вертикале возможен разрезы оперативно технического
управления

затруднено
согласование входящих дивизионов

Плохое
взаимодействие при решение вопросов смежных для подразделений

Дублирование на
разных уровнях, и как следствие высокие затраты на решение управленческих задач

47. Проектная

Это структура во
главе которой стоит руководитель отвечающий за реализацию проекта, заданный
срок и в пределах выделенной сметы. Для осуществления проекта формируется
команда лучших специалистов из представителей необходимых командных служб,
руководителю проекта полностью подчинены

Преимущества

Высокая гибкость

Члены проектной
команды и ее руководитель, концентрируются на реализации одного единственного
проекта, и не отвлекаются на другие

Сокращение
численности управленческого персонала, по сравнению с иерархическими

Решения
принимаются в ходе

Недостатки

1) Высокие
требования к квалификации

Продолжительный
период настраивания

Дробление
ресурсов между проектами

Сложность
взаимодействия большого числа проектов в команде

Дублирование
функциональных служб

Усложнение
процесса организации как единого целого

Проблемы с
трудоустройством после окончание проекта

48. Матричная

Преимущества:
гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность
руководителя проекта за результаты работы.

Недостатки:
наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность
информационных связей.

49. Нарисуйте
бригадную структуру управления. Опишите 
ее достоинства и недостатки.

Бригадная
(кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная
форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели.
Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или
бригадам.

Наибольшее
применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70—80-х гг. XX в. Основными
принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад);
самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности
по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа
гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников
разных подразделений. В таких организациях могут сохраняться функциональные
подразделения, но могут и отсутствовать.

Достоинства
бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение
эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и
компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность
применения эффективных методов планирования и управления; сокращение
потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры:
усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс — функциональной
структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в
высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к
коммуникациям.

50. Нарисуйте
структуру управления АО, Органы управления АО, их компетенция

В АО
действует  трехзвенная структура органов
управления. Каждый из органов управления принимает решения по вопросам
деятельности общества в соответствии со своей компетенцией. Высшим органом
управления акционерного общества является 
общее собрание  акционеров.
Уставом общества компетенция общего собрания 
не может быть расширена по сравнению с компетенцией, установленной
законом,  но может быть сужена.

     Совет директоров  как орган управления обществом осуществляет
общее руководство его деятельно в пределах своей компетенции. Обязательно
создание совета директоров в акционерных обществах с числом акционеров –
владельцев голосующих акций более 50. В акционерных обществах с числом
акционеров — владельцев голосующих акций менее 50 устав может предусматривать
наличие совета директоров, в противном случае его функции осуществляет общее
собрание.

    Основная задача совета директоров —  выработка стратегической политики с  целью увеличения прибыльности и обеспечения
устойчивого финансово-экономического состояния общества, а также осуществление
контроля за деятельностью исполнительных органов общества. Вопросы, отнесенные
к исключительной компетенции  совете
директоров общества,  не могут быть
переданы не решение исполнительному органу общества.

    Исполнительный орган осуществляет
руководство всей текущей деятельностью акционерного общества. Исполнительный
орган наделен так называемой остаточной компетенцией, т. е. вправе решать любые
вопросы деятельности общества, которые законом отнесены к исключительной
компетенции общего собрания и совета директоров. Оперативное  руководство 
деятельностью  общества  может осуществляться единоличным

Исполнительным
органом (директором, генеральным  
директором)   или   параллельно  
единоличным исполнительным органом и коллегиальным исполнительным
органом (правлением, дирекцией). Если в акционерном обществе создаются и
единоличный, и коллегиальный исполнительный орган, то в уставе должна быть
разграничена их компетенция, а функции председателя коллегиального исполнительного
органа должен выполнять единоличный. Единоличный исполнительный орган в
процессе руководства деятельностью общества без доверенности действует от его
имени как вовне, совершая сделки, так и в рамках самого общества, издавая
приказы и давая обязательные для работников общества указания. В обществе, где
создан коллегиальный исполнительный орган, единоличный орган действует
самостоятельно только в рамках своей компетенции, подчиняясь в остальном
решениям коллегиального органа. Правление (дирекция) как коллегиальный
исполнительный орган акционерного общества осуществляет текущее руководство
деятельностью общества в пределах своей компетенции, определенной уставом,
решениями общего собрания, внутренним документом общества, утверждаемым советом
директоров. Работа правления возглавляется генеральным директором и
контролируется советом директоров. Основной целью деятельности этого органа
управления является увеличение прибыльности общества на основе проведения
выбранной им экономической политики. Правление выступает от имени общества в
суде и в отношениях с государственными органами, юридическими и физическими
лицами.

51. Нарисуйте
структуру управления СПК. Органы управления СПК, их компетенция.

сельскохозяйственным
производственным кооперативом  признается
сельскохозяйственный кооператив, созданный гражданами для совместной
деятельности по производству, переработке и сбыту сельскохозяйственной
продукции, а также для выполнения иной не запрещенной законом деятельности,
основанной на личном трудовом участии членов кооператива.

     Закон определяет сельскохозяйственный
производственный кооператив коммерческой организацией, т. е. организацией, для
которой основной целью деятельности является извлечение прибыли. Данное
определение целей производственного кооператива в значительной мере
противоречит общепринятым в мире понятиям сущности производственных
кооперативов, согласно которым основной целью их образования является
удовлетворение материальных и иных потребностей членов кооператива, в первую
очередь, обеспечение их рабочими местами и соответствующим вознаграждением за
труд.

1. Общее
собрание колхоза – высший орган управления, который правомочен решать любые
вопросы, касающиеся деятельности колхоза.

2. Собрание
уполномоченных. В колхозе по решению общего собрания членов колхоза могут
созываться собрания уполномоченных членов колхоза, о чем вносится
соответствующая запись в Устав колхоза.

4. Председатель
колхоза. Общее собрание членов колхоза избирает тайным или открытым
голосованием (по его усмотрению) из числа членов колхоза сроком на три года
председателя колхоза, являющегося одновременно председателем правления колхоза,
если иное не установлено Уставом колхоза. Для избрания председателя колхоза на
голосование может быть выдвинуто несколько кандидатур, согласованных с районным
исполнительным и распорядительным органом.

С избранным
председателем колхоза районным исполнительным и распорядительным органом
заключается трудовой договор (контракт) в соответствии с законодательством.

Председатель
колхоза:осуществляет повседневное руководство деятельностью колхоза;

5. Ревизионная
комиссия. Для контроля за соблюдением Устава колхоза, Правил внутреннего
трудового распорядка колхоза, положения об оплате труда и иных локальных
нормативных правовых актов колхоза, за своевременным рассмотрением правлением и
должностными лицами колхоза жалоб и заявлений членов колхоза, а также для
проверки финансово-хозяйственной деятельности колхоза общим собранием членов
колхоза избирается ревизионная комиссия сроком на три года. Ревизионная
комиссия подотчетна общему собранию членов колхоза.

Выборы
ревизионной комиссии проводятся по усмотрению общего собрания членов колхоза
тайным или открытым голосованием. Число членов ревизионной комиссии
определяется общим собранием членов колхоза.

52.
Управленческий труд и его специфика

Сущность
управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами,
которые оно решает, с другой, — содержанием «простых» моментов процесса
управленческого труда, т.е. его предметом, средствами и самим трудом.
Управленческий труд – разновидность умственного труда. Он, хотя непосредственно
и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью
труда совокупного рабочего. А значит, управленческий труд – производительный
труд, выполнять который необходимо при всяком комбинированном способе
производства.

Основная цель
управления как такового – создание необходимых условий (организационных,
технических, социальных, психологических и т.д.) для реализации задач
организации  (предприятия), установление
гармонии между индивидуальными трудовыми процессами, координация и согласование
совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных
результатов. Следовательно, управление – это, прежде всего, работа с людьми, а
их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия.

Информация –
специфический объект управленческого труда, в связи с этим он имеет
информационную природу. В управленческом труде сочетаются творческие,
логические и технические операции, связанные с обработкой информации, а обмен
деятельностью между субъектом и объектом управления, между самими субъектами
управления носит информационный характер.

Достижение цели
управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности
управляющих воздействий. Управляющие воздействия на коллективы людей, на их
трудовую деятельность — это  и есть специфический
продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является
управленческое решение.

В процессе
управления его субъекты решают самые различные проблемы – организационного,
экономического, технического, социально-психологического, правового характера.
Это многообразие также является важной особенностью управленческого труда.

Управление
является процессом многогранным, неоднозначным. Соответственно, анализ внешней
и внутренней среды, принятие на этой основе управленческих решений – процедура,
зависящая от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создающей
нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека,
занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода.
Решения, принимаемые руководителями, зависят не только от их знаний и
квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, здравого смысла,
интуиции.

Средствами
управленческого труда являются организационная и вычислительная техника, а
уровень и полнота ее использования определяют культуру и эффективность
управления.

53. Требования к
современным менеджерам

Отличительными
чертами современного менеджера можно назвать компетентность, достоинство и
высокую ответственность, чувство нового, умение рисковать, чувствительность к
изменениям, подвижность, высокая работоспособность.

В современных
условиях ценится тот руководитель, который знает свое дело, умеет хорошо
организовывать и управлять, добиваться поставленных целей с наименьшими
затратами, который имеет высокий образовательный уровень и профессиональную
квалификацию. Полноценному менеджеру в нашей стране необходимо хорошо знать
русский язык и в совершенстве владеть английским языком, владеть обстановкой в
деловом мире, знать компьютер и уметь пользоваться глобальными информационными
системами.

Менеджер должен
браться за решение задач на пределе или выше своих возможностей. «Второе
дыхание» позволит достичь цели.

Современными
требованиями к менеджеру выступают приятность и обходительность с подчиненными,
благожелательность, доверие, обязательность и выручка, открытость. Менеджер
должен идти на компромиссы, дающие наименьшие отрицательные последствия.

К перечисленным
чертам современного менеджера следует отнести практичность ума, его глубину,
ясность, проницательность, что позволяет постигать не всякому доступное, а
также активность, инициативность, настойчивость, самообладание,
наблюдательность, самостоятельность, ответственность.

Современный
менеджер должен делать акцент на организаторское чутье. Под этим термином
понимается способность быстро глубоко вникать в психологию других людей.
Организаторское чутье позволяет менеджеру определять способности работников,
улавливать изменения взаимоотношений в коллективе, группировать людей в
зависимости от симпатии и антипатии.

Менеджер обязан
в своей деятельности руководствоваться эмпатией, развивая способность к
сопереживанию, умение поставить себя на место подчиненного и переживать его
состояние.

Весьма важное
значение в деятельности менеджера имеет избирательное стимулирование персонала
и постоянная требовательность к подчиненным, умение найти в сотрудниках
способности, что они могут делать наиболее лучше.

Необходимые
качества современного менеджера также: смелость, терпение, добрая зависть,
сомнения, осторожность, скромность, искренность, сострадание, совесть. Смелость
противостоит боязни неудач и страху движения к успеху. Терпение менеджеру
необходимо для того, чтобы добиться успеха, а его мгновенно добиться
невозможно. Только упорство и осознанное преодоление трудностей ведет к цели.
Чувство досады, вызванное благополучием, успехом другого, должно быть
доброжелательным и освобождающим от злобы. Скептицизм, сомнения, осторожность
сопутствуют принятию ответственных решений. Скромный менеджер видит себя
составной частью окружающего. Искренность является основой уверенности в себе.
Очень большой вред приносит работник, верящий своей лжи. Жалость, сочувствие к
другим увеличивают энергию человека. «Совесть с неправдою не уживаются».

Кодекс чести
современного менеджера должен быть таким. Уважительное отношение к власти и
старшим по возрасту. Уважение к работникам всех уровней управления. Умение
держать данное им слово. Понятная и корректная речь. Умение отдыхать и
размышлять о своей жизни. Уважение культуры и традиций своей страны и других
государств, человеческой жизни, достоинства и права человека. Использование
собственности фирмы и принадлежащей ей информации для личной выгоды
недопустимо. Честность и правдивость. Уважение права четной собственности.
Уважение, престиж менеджера, его благополучие должны быть результатами, но не
целью. Крепкая и благополучная семья менеджера является залогом процветания
фирмы.

54. Лидерство и
стили руководства

Лидерство — это
управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями,
основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников
власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Обязательное
условие лидерства — обладание властью в формальных или неформальных
организациях самых разных уровней и масштаба от государства до
правительственных учреждений, местного самоуправления или общественных групп.
Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер
имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе, которое за
ним следует.

Лидерство и
руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на
том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали
правильные вещи.

Каждый
руководитель имеет свои личные особенности, которые проявляются в процессе
руководства, поэтому складываются разные стили руководства. В соответствии с
самой распространенной в управленческой деятельности классификацией выделяют
следующие стили управления:

1 Авторитарный
(автократический, директивный).

2
Демократический (коллегиальный).

3 Либеральный
(попустительский, разрешительный, нейтральный).

Авторитарный
стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие
руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль
за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие
интереса к работнику как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что
им приказано. При этом они получают минимум информации. Интересы сотрудников во
внимание не принимаются.

Однако
недостатков больше, чем достоинств:

высокая
вероятность ошибочных решений;

подавление
инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой,
пассивность сотрудников;

неудовлетворенность
людей своей работой, своим положением в коллективе;

неблагоприятный
психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает
повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и
физического здоровья.

Демократический
стиль управления. Управленческие решения принимаются на основе обсуждения
проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»),
выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими
сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и
доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов,
потребностей, особенностей.

Демократический
стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую
вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты
труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей
работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и
сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на
основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как
один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным
вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от
выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника
другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в
коллективе создается благоприятный психологический климат.

Попустительский
стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все
могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не
стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не
выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль
управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех
или иных работ. Вследствие чего:результаты работы обычно низкие;люди не
удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе
неблагоприятный;нет никакого сотрудничества;нет стимула добросовестно
трудиться;разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;подгруппы;
возможны скрытые и явные конфликты;идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

55. Власть и
влияние

Влияниe — этo
пoвeдeниe oднoгo чeлoвeкa, кoтopoe внocит измeнeния в пoвeдeниe, oтнoшeния,
oщyщeния дpyгoгo чeлoвeкa. Влacть — этo вoзмoжнocть влиять нa пoвeдeниe дpyгиx.
Пpимeнитeльнo к yпpaвлeнию, лидepcтвo — этo cпocoбнocть oкaзывaть влияниe нa
oтдeльныe личнocти и гpyппы, нaпpaвляя иx ycилия нa дocтижeниe цeлeй
opгaнизaции.

Сoглacнo
клaccификaции Фpэнчa и Рэйвeнa, имeeтcя пять ocнoвныx фopм влacти:

влacть,
ocнoвaннaя нa пpинyждeнии. Мeнeджep мoжeт oкaзывaть влияниe нa дpyгиx, ecли oн
кoнтpoлиpyeт вeличинy или фopмy нaкaзaния, кoтopoe мoжeт быть к ним пpимeнeнo;

влacть,
ocнoвaннaя нa вoзнaгpaждeнии. Мeнeджep имeeт влacть нaд дpyгим чeлoвeкoм, ecли
этoт чeлoвeк вepит, чтo мeнeджep мoжeт вoзнaгpaдить eгo или oткaзaть в этoм;

экcпepтнaя
влacть — ocyщecтвляeтcя, кoгдa мeнeджep вocпpинимaeтcя кaк нocитeль cпeциaльныx
и пoлeзныx знaний;

этaлoннaя влacть
(влacть пpимepa). Хapaктepиcтики или cвoйcтвa мeнeджepa нacтoлькo
пpивлeкaтeльны для иcпoлнитeля, чтo oн xoчeт быть тaким жe;

зaкoннaя влacть
— ocнoвывaeтcя нa пpaвe чeлoвeкa pyкoвoдить дpyгими в cилy cooтвeтcтвyющeгo
пoлoжeния в opгaнизaции.

 Пo мepe тoгo, кaк cпocoбнocти иcпoлнитeля
пoдoшли вплoтнyю к cпocoбнocтям pyкoвoдитeля, cтaлa вoзpacтaть нeoбxoдимocть
иcкaть coтpyдничecтвa co cтopoны иcпoлнитeля, чтoбы имeть вoзмoжнocть нa нeгo
влиять. Двe фopмы влияния, кoтopыe мoгyт пoбyдить иcпoлнитeля к бoлee aктивнoмy
coтpyдничecтвy, этo yбeждeниe и yчacтиe coтpyдникoв в yпpaвлeнии.

 Для эффeктивнoгo иcпoльзoвaния влияния
мeнeджepy нeoбxoдимo выпoлнить pяд ycлoвий:

пoтpeбнocть, к
кoтopoй aпeллиpyют, дoлжнa быть aктивнoй и cильнoй (aктyaльнoй);

чeлoвeк, нa
кoтopoгo влияют, дoлжeн paccмaтpивaть влияниe кaк иcтoчник yдoвлeтвopeния или
нeyдoвлeтвopeния (в тoй или инoй cтeпeни) кaкoй-тo пoтpeбнocти;

чeлoвeк, нa
кoтopoгo влияют, дoлжeн oжидaть c дocтaтoчнo выcoкoй вepoятнocтью тoгo, чтo
иcпoлнeниe пpивeдeт к yдoвлeтвopeнию или нeyдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocти;

чeлoвeк, нa
кoтopoгo влияют, дoлжeн вepить, чтo eгo ycилия имeют xopoший шaнc oпpaвдaть
oжидaния pyкoвoдитeля.