Экзамен как метод оценки персонала

Оценка персонала— процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все  задачи, решаемые  каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.

Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты  периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.

Анализ работы— для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.

     Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.

     Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.

     Качественные критерии  — отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
Обучение и развитие персонала- оценка  работы сотрудника помогает в определении его  потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана  проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
Поиск и отбор персонала— одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов  оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.

Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала  помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Стимулирование и мотивация персонала— оценка рабочих показателей, естественным образом  связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, — вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация  прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.

Критерии оценки
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
Критерий-  характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
Иными словами, критерии — это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Критерии оценки рабочих показателей  могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на  мнениях и оценках экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.

     Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.

     Качественные показатели. Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов — поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно  в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.

     Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.

Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и  методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
надежность- критерий оценки  должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
— оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
— уровень продаж (высокий, средний, низкий);
— оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
— оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
 Разработка системы оценки

     При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
— скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
— разработать систему оценки своими силами;
— пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, — это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как  объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно — учет производительности, качества труда, — то другие, — например аттестация, — не чаще чем раз в 1-3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

 Категории оцениваемых работников

     Необходимо  установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

 Методы оценки работы персонала

     Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует  использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
Оценка работы  торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
К открытым формам относятся:
Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
«Оценка 360°»- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В неявной форме проходит проверка «Тайный покупатель»- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей — не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.

При  оценке персонала могут использоваться следующие методы:
Экзамен— проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.
Оценочное собеседование— беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игра- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Кейсы— главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки— комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.
Рейтинг— ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

 Периодичность проведения оценки

     Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых,  для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
С учетом сложившейся практики   можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
— оценочное собеседование — еженедельно,
— кейсы — два раза в месяц,
— рейтинг — ежемесячно,
— таинственный покупатель — два раза в год,
— оценка со стороны клиентов — два раза в год,
— аттестация — один раз в год.
Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
 «Эффект края»- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
 Придание излишнего веса только одному фактору-  например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
Групповой эффект-  в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
 Центральная тенденция-  ошибка, противоположная предыдущей — менеджер старается избегать крайних оценок.
     Стереотипы-  пол, возраст, семейное положение.
     «Гало-эффект»-  один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
     Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.

Форма
оценки квалификации сотрудников
компании, при которой уровень их
подготовки определяется по результатам
анализа ответов на заранее подготовленные
тематические вопросы.

1. Какова цель проведения профессионального тестирования?

Это информирование
руководителей компании об уровне
профессиональной подготовки сотрудников
для принятия кадровых решений, а также
для разработки программ развития
и обучения персонала.

Профессиональное тестирование
– это инструмент оценки персонала,
который используется для
решения следующих HR-задач:

• Аттестация персонала

• Оценка
  персонала

• Оценка
  кандидатов

1. Как мы организуем и проводим процедуру профессионального тестирования?

• Определение целей и задач
  тестирования совместно с Заказчиком;

• Составление перечня
  сотрудников компании, подлежащих
  тестированию;

• Определение основных
  направлений тестирования (финансовое
  планирование, бюджетирование, управление
  движением денежных средств, бухгалтерский
  учет, управленческий учет, налоговый
  учет и т.д.);

• Разработка тестовых заданий
  (вопросов) для каждой категории
  тестируемых сотрудников или для каждой
  предметной области;

• Проведение процедуры
  тестирования (в письменной или
  автоматизированной форме);

• Обработка результатов
  тестирования;

• Подготовка заключения об
  уровне квалификации каждого тестируемого
  сотрудника на основании результатов
  тестирования.

10.Оценка персонала — как один из способов развития стимулирования и управления мотивацией персонала.

Оценка качеств и деятельности
работников — это регулярная характеристика,
даваемая руководителями своим подчиненным
с точки зрения как достигнутых ими
результатов, так и путей их достижения
и улучшения [130]. Оценка рассматривается
прежде всего как элемент управления
людьми и как система аттестации кадров,
принятая на предприятии в той или иной
модификации. В то же время это необходимое
средство познания качественного
состояния кадрового потенциала
организации, его сильных и слабых сторон,
а также основа для совершенствования
индивидуальных трудовых качеств
работника и повышения его квалификации.
А поскольку результаты оценки во многом
определяют положение работника на
производстве и перспективы его
продвижения, они являются важнейшим
мотивационным фактором улучшения
трудовой деятельности и отношения к
труду.

Основные
цели оценки персонала: административная,  
заключающаяся в принятии кадровых
решений на

объективной
и регулярной основе (расстановка кадров,
их продвижение

и
оплата труда); информативная,  состоящая
в обеспечении руководителей необходимыми

данными
о работе подчиненных, а также работников
предприятия об их

достоинствах
и недостатках; мотивационная, 
позволяющая ориентировать работников
на улучшение

трудовой
деятельности в нужном для руководства
предприятия направлении [130].

Среди
всей совокупности целей и направлений
проведения оценки персонала можно
выделить главную — улучшить управление
деятельностью предприятия. Предприятие
не может рассчитывать на долгосрочное
развитие без эффективного управления
людьми и организации их деятельности.

Основой
обеспечения этого и есть оценка кадров,
являющаяся отправной точкой для
совершенствования персонала, его
мотивации и соответствующей оплаты
труда.

Оценка
работника в наиболее полном виде
охватывает две сферы его деятельности
— текущую и перспективную. При анализе
текущей деятельности внимание
акцентируется на том, как работник
справляется с работой. Перспективная
деятельность, регламентируемая решениями
о расстановке, ротации, продвижении и
обучении персонала, требует оценки
способностей, мотивации и личностных
качеств, позволяющих прогнозировать
потенциальные возможности работников.
В любом случае оценка пря-мо или косвенно
связана с выявлением резервов, которые
могут быть успешно использованы. При
организации работы с людьми приведенные
данные являются базовыми для принятия
эффективных кадровых решений. Как мера
эффективности кадровых решений оценка
работников позволяет наблюдать в
динамике улучшение результатов их
трудовой деятельности, что в конечном
итоге свидетельствует о степени их
соответствия занимаемым рабочим местам
и о рациональности их использования.
Использование результатов оценки,
следовательно, должно быть направлено
не только на совершенствование
профессионального уровня работника,
но и на корректировку профиля рабочего
места, относительно которого оцениваются
качества работника.

Инструментарий
системы оценки персонала сформировался
в основном под воздействием потребностей
решения практических задач
производственно-управленческой
деятельности и включает следующие
методы:

письменный
отзыв руководителя в свободной или
заданной форме;

ранжирование
работников в результате по парных
сравнений в пределах группы;

оценку
отклонения от среднего значения
совокупных трудовых качеств по группе
работников;

оценку
поведения в критических ситуациях;

графическое
выражение оценок;

алфавитно-числовую
оценку (включая ряд модификаций: оценку
личностных качеств, оценку в соответствии
с заданным набором факторов и др.);

оценку
по результатам;

самооценку.

Исходя
из зарубежного опыта можно утверждать,
что в последнее десятилетие наибольшее
применение нашли различные модификации
алфавитно-числовой оценки, оценка по
результатам, а также самооценка. При
этом многие организации нередко
используют комбинированные методы
оценки [130].

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

17 мая 2022

 Время чтения:  10 минут.

Аттестация и оценка персонала помогают проанализировать профессиональные знания сотрудников, вовремя направить их на обучение, пересмотреть заработную плату или включить работника в кадровый резерв. В статье расскажем, как провести процедуру, какие документы нужны и как подготовить команду к оценке.

Что такое аттестация персонала

В ТК РФ нет точного определения. По сути — это возможность проверить, насколько компетенции и навыки работника соответствуют занимаемой должности. Аттестация проводится в виде письменного экзамена или устного собеседования, по результатам которого руководитель оценивает наличие необходимой квалификации у персонала.;

Несмотря на отсутствие законодательного регулирования порядка и условий проведения, результаты аттестации, в отличие от других методов оценки персонала, являются официальным основанием для понижения в должности или увольнения работника — п.3 ст.81 ТК РФ.

Аттестация бывает:

1. Предварительная — проводится при устройстве на работу и позволяет оценить уровень знаний кандидатов;
2. По истечении испытательного срока — дополнительная проверка, насколько работник справляется с возложенными обязанностями, перед включением в штат;
3. Очередная — оценка знаний всего коллектива. Её проводят каждые два года для руководителей и один раз в три года для остальных сотрудников;
4. При повышении — оценка профессиональных качеств кандидата на новую должность.
5. При переводе в другое подразделение — позволяет проанализировать возможности сотрудника при изменении рабочих обязанностей или условий труда.

Проведение аттестации обязательно для некоторых категорий персонала, например: педагогов, медиков, транспортников, научных работников, сотрудников МЧС, прокуратуры и гражданских госслужащих. По закону процедуру проводят раз в 3–5 лет, но в коммерческих структурах она назначается по решению руководства.

Категории граждан, которые подлежат и не подлежат оценке

Для чего проводить аттестацию

Основная задача процедуры — выявить слабых сотрудников и определить, нужны ли в штате более квалифицированные кадры. Процедура помогает планировать обучение персонала, формировать кадровый резерв, а также объективно корректировать систему ежемесячного вознаграждения.

Цели аттестации:

• Проверить соответствие занимаемой должности;
• Определить необходимость повышения квалификации и переподготовки персонала;
• Составить личный или общий план развития;
• Улучшить систему управления персоналом и повысить эффективность работы кадровой службы;
• Повысить ответственность и дисциплину в коллективе;
• Изменить или скорректировать систему мотивации персонала;
• Сформировать высококвалифицированный кадровый состав;
• Эффективнее использовать ресурсы каждого работника;
• Уволить неподходящих сотрудников.

Методы аттестации

К основным методам относят:

Экзамен — глубокая проверка знаний работника. Проводит более опытный специалист компании или независимый эксперт;

Интервью — проводится руководителем или членами комиссии для оценки степени лояльности, профессионализма, общего уровня развития. Для более точной интерпретации личностных качеств возможно привлечение эксперта;

Тестирование по списку вопросов, имеющих отношение к определённой должности. По итогам определяется общий балл;

Комплексный подход — объединяет беседу и тестирование, позволяет минимизировать ошибки в оценке за счёт разностороннего изучения.

Как подготовиться к оценке

Аттестация должна стимулировать работников на улучшение результатов. Процедура, по сути, выполняет роль лакмусовой бумаги, то есть показывает, на каком уровне профессионального развития находится человек. Это позволяет не только оценить эффективность работника, но и зафиксировать размер его вознаграждения. Таким образом аттестация работает как дополнительный мотивирующий фактор для персонала.

На что обратить внимание для результативной оценки кадров:

1. Показывать объективную картину и стараться снизить страх работников перед оценкой. Мера анализа должна быть одна и та же. То есть если в прошлом году использовали метод оценки «360 градусов», то в этом году нужно выбрать тот же инструмент. Тогда можно увидеть объективную динамику развития персонала и улучшение результатов труда. Сотрудники привыкают к методу оценки и уже спокойно на неё реагируют. Каждая компания подбирает систему оценки с учётом вида деятельности и специфики работы.
2. Аттестация — это возможность стимулировать персонал, а не просто формальное основание для увольнения или понижения в должности. Люди по-разному реагируют на результаты оценки, для одного человека низкий балл — это повод пересмотреть свой подход к работе, а для другого — это может стать причиной для переживаний. Сотрудникам, набравшим высокие баллы, рекомендуется давать бонусы: премию, повышение, включение в кадровый резерв. Процедура помогает увидеть рабочие процессы со стороны и скорректировать их. А если она проводится формально, без принятия управленческих решений в коллективе, то вовлечённость персонала снижается.
3. В любом коллективе есть сильные и слабые специалисты, но это не означает, что нужно стремиться оставить только сильных. Иногда слабые сотрудники берут на себя социальные функции и командные роли для полноценной работы коллектива. Либо слабые сотрудники могут стать сильными, но в другом поле деятельности, ведь потенциал у каждого из нас раскрывается по-разному, в зависимости от работы. То есть аттестация не должна быть единственным инструментом анализа, необходимо оценивать потенциал, компетенции и мотивацию персонала.
4. Важно фиксировать информацию в течение всего периода, чтобы избежать оценки в моменте. Например, сотрудник весь год опаздывал на работу, а в последний месяц стал приходить вовремя, чтобы руководитель поставил более высокий балл.
5. Даже если в компании не проводится аттестация, это не означает, что оценка не выполняется. Эту функцию берёт на себя руководитель или менеджер, но с учётом личной субъективности. Соответственно, и эффективность оценки будет разной. Важно определить, какие критерии являются основными для компании. Не нужно пытаться охватить всё. Ключевые показатели может лично определить директор, поручить составить менеджерам или опросить коллектив.
6. Необходимо внедрить фиксацию промежуточных результатов работника. Так закрывается проблема оценки последних событий. Статистика позволяет понять, кто действительно работает, а кто создаёт видимость. Порядок документирования может быть ежедневным, еженедельным или ежемесячным. Например, важно регулярно фиксировать данные по учёту рабочего времени, составление планов и оценку их выполнения, анализ поставленных задач. В результате к моменту проведения процедуры перед менеджером будет реальная и объективная картина деятельности сотрудников.

Какие документы нужны для аттестации

К проверке рекомендуется привлекать не только HR-специалистов, но и сторонних экспертов. Таким образом, можно непредвзято оценить квалификацию сотрудников и руководителей отделов. Перед аттестацией непосредственный руководитель составляет отзыв о работе подчинённого, который содержит всестороннюю характеристику профессиональных и личностных качеств сотрудника. Кроме того, в документе отражают результаты работы за период, прошедший с предыдущей проверки. Сотруднику показывают отзыв за 2 недели до начала процедуры. Если он не согласен с характеристикой, то имеет право предоставить комиссии дополнительные сведения. Отзыв передаётся комиссии за 3 дня до начала проверки.

Аттестацию проводят только на основании официальных документов, иначе процедура будет считаться неформальной. Чтобы правильно оформить проведение оценки, необходимо создать отдельное Положение. В этом документе прописываются основные нормы процесса: цели, задачи, продолжительность процедуры, перечень сотрудников, подлежащих проверке, критерии оценки и планируемые кадровые решения.

Положение об аттестации утверждается руководителем компании. Если документ заверяет неуполномоченное лицо, то результаты аттестации могут быть оспорены в суде и признаны недействительными. С Положением нужно ознакомить членов комиссии и работников под роспись. Это нужно для того чтобы в случае трудового спора предоставить подтверждение, что сотрудник был уведомлен о процедуре в надлежащем порядке.

До начала процедуры необходимо создать комиссию и выбрать критерии, по которым будет оцениваться квалификация персонала. Приказ о проведении оценки персонала должен быть издан не позднее чем за месяц до начала проверки. В приказе необходимо указать: срок и место проведения, основания для проверки; список сотрудников; Ф.И.О. участников комиссии; регламент оформления результатов.

Необходимые документы для проведения аттестации:

• Положение и приказ;
• Инструкции для комиссии;
• Списки работников, подлежащих квалификационной проверке;
• График проведения оценки;
• Аттестационные листы и характеристики сотрудников от непосредственных руководителей.

Пример приказа об аттестации

Если проверка проводится, чтобы оценить профессиональные знания персонала, то можно обойтись только Положением и Приказом. Полный пакет документов требуется, если планируются кардинальные кадровые перестановки или увольнение. Недовольный работник может обратиться в инспекцию по труду или в суд, и если у компании не будет документально подтверждённых оснований для увольнения, то она будет вынуждена заплатить штраф и восстановить сотрудника на работе.

Увольнение по итогам аттестации

Результаты процедуры определяют члены комиссии открытым голосованием и сообщают выводы сотруднику, данные заносятся в протокол. По итогам проверки комиссией рекомендуются кадровые перестановки, но окончательное решение принимает руководитель компании.

Если оцениваемый сотрудник получил высокие баллы, комиссия рекомендует повышение или премиальное вознаграждение. Если сотрудник показал слабый результат, ему может быть предложена менее оплачиваемая вакансия (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Компания имеет право уволить сотрудника, только когда для него нет более низкой должности, или он отказался от предложений. Если работник не согласен перейти на более низкую должность, рекомендуется получить письменный отказ на случай дальнейших трудовых или судебных споров.

Если сотрудник не пришёл на аттестацию

Если сотрудник не пришёл без уважительной причины, то в этом случае есть два варианта выхода из ситуации. Первый — можно провести оценку работника на основании данных, которые уже есть на руках, например: отзыв непосредственного руководителя, мнения членов комиссии, итоги предварительного тестирования работника, — если оно было предусмотрено.

Второй вариант — если комиссия решит, что проводить аттестацию без сотрудника нет смысла, то можно наложить на работника дисциплинарное взыскание за уклонение от процедуры. Затем снова предложить сотруднику пройти сертификацию в установленные дату и время.

Сценарий неявки работника желательно включить в Положение, либо добавить пункт об обязательном прохождении аттестации в трудовой договор. Тогда применение взыскания будет трудно оспорить.

Ошибки при проведении оценки

Для оценки должны учитываться объективные показатели, например, конкретные результаты труда или выполнение плана. Непосредственный руководитель не должен участвовать в аттестации, ему достаётся задача наблюдать и анализировать результаты оценки. Начальник составляет полный отзыв о работе сотрудника, который учитывается в процессе аттестации. Поэтому для получения объективной оценки, процедуру проводят представители HR-службы или независимые эксперты.

До начала процедуры HR-специалист должен определить цели компании на выбранный период. Бессмысленно проводить одну и ту же процедуру из года в год, ничего не меняя. Например, если в ближайшее время компания планирует расширение сети, открытие новых филиалов, то основной целью сертификации станет понимание, насколько кадры готовы к повышению и переходу в другое подразделение предприятия. Если в аттестации смешаны несколько целей, то обычно не достигается ни одна из них.

Какие ошибки чаще всего встречаются:

• Формальное проведение аттестации, без принятия управленческих решений;
• Оценка в моменте, когда принимаются во внимание последние несколько дней, но не охватывается весь период работы;
• Учитывается субъективное мнение оценивающего, без всестороннего рассмотрения ситуации;
• Процедура используется в качестве санкции, чтобы «встряхнуть» персонал;
• Искусственное завышение оценок, чтобы помочь сотруднику пройти процедуру, например, если от результата зависит уровень заработной платы. Руководители стараются учесть потребности подчинённых;
• Отклонения в пару баллов могут быть сделаны под влиянием настроения оценивающего;
• Руководители не считают аттестацию чем-то важным, не наблюдают за коллективом на регулярной основе;
• Процедура проводится редко и показывает конечный результат работы, и менять что-либо уже поздно;
• Руководство пытается охватить разные цели компании одной анкетой или интервью.

Когда сотрудник понимает, что повышение или получение премии зависит от результатов проверки, то старается показать себя с лучшей стороны. Если формально проверять, соответствует работник должности или нет, то остальные цели останутся «за бортом». В результате организация не сможет достичь максимальной результативности в работе. Поэтому если аттестация не используется в качестве законного способа расстаться с неподходящими кадрами, то в некоторых случаях оптимальнее заменить её оценкой показателей с обратной связью. Такой подход позволит мобильно корректировать результаты сотрудников, а обсуждение результативности поможет исполнителю увидеть свои слабые стороны.

Что правильнее анализировать: наличие навыков или результаты работы? Логичнее оценивать результаты, ведь это подразумевает существование компетенций и знаний. Сравнение продуктивности за определённый период позволяет увидеть динамику роста и выполнения плана. Не стоит смешивать аттестацию и анализ показателей работы. Любой человек, когда его оценивают, старается показаться лучше. Важно внимательно рассмотреть работника, увидеть его сильные и слабые стороны, понять, какие качества необходимо развивать.

Если в компании проводится формальная аттестация, то снижается результативность труда и удовлетворённость персонала. В случае когда аттестация используется для увольнения или перемещения кадров, сотрудники могут воспринимать процедуру, как наказание и борьбу с «плохими» работниками. Они будут стараться избежать участия в процедуре. Важно направить аттестацию на достижение главной цели компании — увеличение эффективности труда и улучшение взаимоотношений руководства и персонала.

Показатели оценки помогают руководителю в принятии стратегических решений по управлению организацией. Например, если у коллектива отличные условия труда и высокая зарплата, а планы не выполняются, скорее всего, проблема в управлении, которую можно и нужно решать.

Что запомнить

1. Для правильного оформления аттестации нужно составить Положение и приказ о проведении процедуры.
2. Объясните коллективу, что цель аттестации — определить уровень профессиональных знаний команды и понять, какие показатели нуждаются в доработке.
3. После проведения оценки важно понять, как использовать полученную информацию. Например, сформировать индивидуальные планы развития или разработать систему мотивации для персонала.
4. Оценка должна быть регулярной, а не периодической. То есть работник должен перейти из состояния «меня оценивают» в положение «могу стать лучше». Когда уходит страх перед оцениванием, персонал ждёт обратную связь для своего развития.
5. Регулярная оценка знаний — это сложный процесс для руководителей и менеджеров, но он позволяет создать лояльный коллектив, который готов обучаться, развиваться и двигаться вперёд вместе с компанией.

Содержание

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.   

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.       

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например: 

• присутствует постоянная текучка;
• низкая производительность труда;
• сотрудники жалуются на условия работы;
• в компании анархия и хаос;
• управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
• внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
• новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.   

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации. 

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала. 

Для компании: 

• определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
• понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
• продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
• совершенствуем систему мотивации;
• выходим на новый организационный уровень.   

Для сотрудников: 

• их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
• разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
• будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности. 

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.  

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать. 

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора. 

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения. 

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности. 

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала 

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей. 

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании. 

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований. 

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее). 

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.     

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение. 

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице. 

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты. 

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания. 

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании. 

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника. 

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину. 

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.   

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.    

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы. 

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью. 

Критерий: числовая оценка результатов труда 

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана. 

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор. 

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.  

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности. 

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.  

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем. 

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня. 

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее. 

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.   

Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет. 

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике? 

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».    

Как презентовать команде систему оценки

• Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей. 
• Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий. 

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. 

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. 

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.