Найдите в списке способы поведения в конфликте типичные для стратегии ведения переговоров решу егэ

Глава 1. Стратегия и тактика ведения переговоров

Введение

Переговоры занимают значительную часть нашего времени. Особое значение переговоры имеют для людей, занятых бизнесом. Успех их деятельности во многом зависит от правильного применения успешных стратегий и тактик во время переговоров.

Так же переговоры являются важным шагом в разрешении конфликтных ситуаций. «Переговоры есть процесс взаимосогласованных действий сторон урегулирования конфликта с целью установления меры соответствия и меры несоответствия их позиций» [1].

Помимо этого понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле но и к различным ситуациям частной жизни. «Переговоры – стиль поведения, с которым мы встречаемся и используем сами каждый день» [2].

Неотъемлемым атрибутом любых переговоров является диалог как минимум двух сторон. Если в общении в обыденной жизни доминирующая цель диалога — взаимный обмен информацией, то диалог в условиях ведения переговоров имеет ряд особенностей.

Цели диалога на различных этапах, у разных участников, ведущих переговоры, могут быть следующие:

· диалог с целью понять друг друга;

· диалог с целью обсуждения способа решения проблемы, разрешения конфликта;

· диалог с целью нахождения компромиссного, взаимоприемлемого решения;

· диалог с целью наилучшим образом обосновать свою позицию.

Обобщая вышесказанное можно сказать что переговоры — это форма диалога двух или более сторон с целью обмена мнениями и совместного нахождения взаимоприемлемого решения какой-либо проблемы. Правильно выстроенная тактика переговоров в итоге способствует достижению намеченных целей.

1.1 Стратегия и тактика ведения переговоров

Среди стратегий ведения переговоров достаточно четко можно выделить три, каждая из которых задает свою линию их проведения.

Первая стратегия — это стратегия «жесткого прессинга», которая характерна для переговоров, где каждая из сторон ставит в качестве непременного условия цель — победить во что бы то ни стало, победить любой ценой. «Стороны занимают жесткую позицию и не желают понять друг друга, выслушать точку зрения оппонента. Участники переговоров пытаются отстоять свои собственные ранее утвержденные позиции. Они не договорились об общем предмете переговоров и не приняли процедурных правил. В таких переговорах каждый участник не склонен считаться с партнерами и настроен упрямо отстаивать свою позицию» [1].

Вторая стратегия — это стратегия уступок, где взаимные уступки, разумные компромиссы как бы дополняют друг друга. При этом каждый из участников переговоров видит, а главное, осознает сильные и слабые стороны друг друга и в определенной степени учитывает интересы партнера. «Такие переговоры характеризуются мягким стилем, в них отсутствует силовое давление. Однако конструктивными их все же не назовешь. Обусловлено это тем, что по своей природе переговоры, основанные на совпадающих проблемных полях, являются либо терминологическим спором, либо игрой и ритуалом, либо явным выражением конъюнктуры. Результат таких переговоров — чаще всего сами переговоры. Они используются для затягивания времени, решения посторонних задач или, в лучшем случае, достижения терминологической ясности» [1].

Третья стратегия – это стратегия поиска взаимоприемлемых решений.

«Такой подход может быть назван партнерским. Он наиболее продуктивен и конструктивен, в нем доминируют деловая принципиальность, твердый, но не жесткий стиль, лояльные манеры, более высокий уровень доверия между сторонами» [1].

1.2 Тактика ведения переговоров

При выработке переговоров неизбежно столкновение с вариациями одного явления — с тем, что стороны переговоров декларируют, и тем, что имеют в виду на самом деле.

Типичная особенность начала переговоров состоит в применении обеими сторонами сходного тактического хода — завышения своих позиций. Одна из сторон, например, уже с первых слов начинает говорить о невыгодности для него заключения договора. Если такая позиция занята намеренно, то противоположной стороне нужно постепенно поощрять собеседника продвигаться к раскрытию реальной позиции.

Цель переговоров состоит в постепенном продвижении от провозглашаемых позиций к реальным. В самом начале переговоров, как правило, разрыв в понимании условий контракта наиболее велик. И здесь очень важно уметь измерить реальную дистанцию между вами и вашим партнером.

Как это делается? Как правило, путем изучения реальных потребностей обеих сторон. Вы и ваш партнер можете иметь в той или иной степени адекватное представление о надежности своего положения и баланс заинтересованности в сделке может быть неодинаков.

Приступая к переговорам, вы должны четко уяснить себе ваши козыри и слабые места, глубоко продумать все ваши тактические ходы. Вашим преимуществом, например, может быть уникальная на рынке техническая характеристика товара, единственный источник снабжения или исключительные возможности в транспортировке. Если главным козырем являются достоинства товара, необходимо сделать все, чтобы эти достоинства были предельно ясны партнеру по переговорам.

Ключевой аргумент в переговорах лучше припасать для кульминационной точки вашей встречи, продвигаясь к ней путем постепенного раскрытия других преимуществ вашего положения. Такой тактический подход на деловом языке называют «нож за спиной».

Но есть и другая тактика, которая заключается в раскрытии всех карт в самом начале переговоров. Ее называют «смертельный удар» и применяют в тех случаях, когда вполне уверены в своей позиции или достаточно осведомлены о позиции партнера по переговорам.

1.3 Фазы (этапы) переговоров

Процесс переговоров имеет конкретные фазы (этапы), которые имеют свои специфические черты, особенности.

Фаза целеполагания и анализа. На этой фазе необходимо систематизировать и осмыслить всю доступную для вас информацию об участниках переговоров, их возможных намерениях и целях. Особое внимание необходимо обратить на возможности осложнения ситуации, на те реальные трудности, которые наиболее вероятно возникнут.

Фаза планирования. На этой фазе необходимо сосредоточить внимание на наиболее перспективных, основных и запасных вариантах хода ведения переговоров. При этом следует учесть, мысленно проиграть весь возможный ход ведения переговоров, учесть интересы противоположной стороны, возможные компромиссы, перечень объективных критериев ведения переговоров.

Фаза активной дискуссии — спора. На этой фазе следует не спешить «раскрывать свои карты», выдвигать все свои требования и условия. Это обычно приводит к тупиковому результату. Запомните правило: вести переговоры лучше не спеша! Этот стиль ведения переговоров позволяет избежать поспешных решений и заведомо нецелесообразных уступок.

Но нецелесообразно и затягивать процедуру переговоров, так как это грозит большими потерями, а чаще всего дополнительными осложнениями и даже срывами переговоров вообще.

Фаза принятия решения и взаимоприемлемого соглашения – это фаза на которой, концентрируя внимание на взаимных интересах и объективных критериях необходимо шаг за шагом продвигаться к принятию разумного решения и взаимоприемлемого соглашения (договора, контракта). На этапе принятия решения следует вновь обратить внимание на людей, ведущих переговоры, заручиться если не дружеским их отношением, то хотя бы взаимопониманием и удовлетворением от совместно проделанной работы. На этой фазе очень важно задать себе вопросы типа: достигнута ли намеченная цель переговоров? Цель достигнута полностью или частично?

Заключение

Переговоры — это процесс обмена информацией, продолжающийся до тех пор, пока не начнет обретать явные формы выгодный для обеих сторон компромисс. Умение ненавязчиво и постепенно направить процесс обмена информацией в такое русло, чтобы интересы и ожидания обеих сторон постепенно приходили к общему знаменателю — поистине можно назвать искусством. Только после того, как стороны позволят друг другу вникнуть в занятую ими позицию, понять их стиль аргументации, будут просматриваться возможные решения проблем.

Глава 2. Специфика организационного конфликта

Введение

Общество как целостное образование характеризуется сложной системой отношений – экономических, социальных, политических, нравственных, родственных, духовных и др. В основе этих отношений лежат потребности и интересы людей. Если возникают помехи на пути реализации этих потребностей и интересов, целей и ожиданий, это приводит к обострению противоречий между людьми, их социальными группами, рождает напряжение, кризисные ситуации, проявляясь открытой конфронтацией, сознательным противоборством, конфликтами. Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.

Являясь важнейшей ячейкой общества, организация соединяет и координирует поведение людей, специализирующихся на разных типах деятельности, включает их в единый трудовой процесс, решает не только производственные задачи, но и создает условия для развития своих членов. Здесь в среде непосредственного общения закладываются первоначальные представления людей, формируются мнения, закрепляются привычки, проявляются склонности, утверждается общественная репутация работников.

Взаимные связи и отношения складываются не только на основе производственной деятельности, но и под влиянием реальных условий жизни: политических, психологических, нравственных и др. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликтные ситуации.

2.1 Специфика организационного конфликта

Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.

Организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий [3].

Как и другие типы конфликта, организационный конфликт означает столкновение субъектов, связанное, так или иначе, с противоречивыми позициями, целями, ценностями и представлениями об общественном процессе жизни людей. Вместе с тем специфика определения данного типа конфликта, особенность всех его признаков вытекают из того, что здесь речь идет о взаимодействиях внутри определенной целевой группы (частью управляющей системы) или ее с другими частями.

Особенности организационного конфликта определяются тремя моментами [3]:

1. Различия в объемах социальных систем. В сравнении с обществом организация более локальная и простая система, это система скоординированного поведения, где правила, регуляторы, стандартные процедуры и т.п., это всего лишь механизмы скоординированного поведения. Это позволяет говорить об управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций;

2. Ролевая структура организаций. Важным является тот факт, что люди в процессе вхождения в организацию жертвуют частью своей свободы и делают это с целью достижения личных и организационных целей, т.е. на первый план выдвигаются профессиональные качества и должностное положение, а также определенная «несвобода» исполнения своих ролей.

3. Организация — это «замкнутая община». Управление организацией включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. Организационная структура это общая сумма методов, которыми организация разделяет свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями.

В структуре организации выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится к способу в котором различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются на отдельные принципы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: по выполняемой работе, по производимому продукту, по потребительским группам, по месту расположения. Горизонтальная дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные по различным критериям, преследует различные цели. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально. Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти, степенью разделенности управленческих специальностей. Степень вертикальной дифференциации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

Кроме этого, в организационных конфликтах четко проявляются две особенности, свойственные и другим конфликтам в обществе:

Первая — референтность, сплоченность конфликтующих групп. В различных коллизиях референтные группы контролируют поведение всех членов, возводя мотивы конфликтов в надындивидуальные ценности. Другой важный момент проявляется в том, что структурные образования организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д.

2.2 Типы конфликтов

В рамках социально — конфликтологического анализа рассматриваются взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как непосредственный, так и опосредованный характер. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное завершение соответствующей связи [3]:

1. Конфликты, представляющие собой реакцию на препятствие достижению основных целей трудовой деятельности;

2. Конфликты, возникающие как реакция на препятствия к достижению личных целей работников в рамках трудовой деятельности;

3. Конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива, как несоответствующего принятым социальным номам совместной трудовой деятельности.

4. Сугубо личные конфликт, между работниками, обусловленные несовместимостью индивидуально-психологических характеристик — резкими различиями потребностями, интересов, ценностных ориентаций, уровнем культуры в целом.

В реальной деятельности коллектива чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

2.3 Роль посредника (медиатора) в управлении конфликтом

Управление процессом конфликта с использованием моделей взаимных выгод или уступок и сближения дает наилучшие результаты при участии в процессе управления посредника (медиатора). Хотя медиатор приносит не только выгоды управления, но и недостатки, к ним, по крайней мере, относится следующее:

1. вмешательство медиатора нарушает определенную стабильность внутри диады конфликтующих сторон;

2. медиатор при всей своей нейтральности может иметь свои собственные интересы в конфликте, например, стремление сохранить свою позицию посредника;

3. вмешательство медиатора и используемые им средства могут привести к заключению соглашений, которые будут скорее результатом внешнего воздействия, чем внутренней мотивации участников ситуации, что может сказаться на прочности этих соглашений;

4. существует потенциальная опасность неадекватного применения средств вмешательства медиатора, что может привести к интенсификации конфликта.

Управление процессом конфликта при помощи медиатора требует высокого доверия участников конфликтного взаимодействия к медиатору, при этом, если обращение к медиатору является совместной просьбой сторон конфликта, шансы на успех выше, чем в случае обращения одной стороны.

В работе медиатора различают следующие тактики:

1. рефлексивное вмешательство, направленное на установление и поддержание контакта с участниками конфликта, их мотивацию и доверие к посреднику;

2. контекстуальное вмешательство, используемое для установления более благоприятного климата переговоров, их оптимизации, предупреждения осложнений, в том числе в эмоциональном взаимодействии сторон, и т. д.;

3. независимое вмешательство по существу конфликта, непосредственно связанное с процессом принятия решений, анализом вариантов и т.д.

Также различают следующие стратегии медиаторов:

1. логическую, сводящуюся к анализу случаев, обсуждению расхождений, подготовке соглашений и т. д.;

2. агрессивную, представляющую собой принуждение, угрозы незаключения соглашения и т.д.,

3. патерналистскую, когда медиатор исполняет роль «отца-мудреца», обсуждает соглашения по отдельности с каждой из сторон, дает советы каждой из них, поощряет одобрением и т. д.

Задача медиатора всегда усложняется тем, что каждая из сторон, вовлеченных в конфликт, пребывает в уверенности, что только она обладает соответствующим реальности видением проблемы. Претензии, действия и их оправдания, приводимые противоположной стороной, объясняются корыстными намерениями или предвзятостью подхода и даже расцениваются как свидетельство присущей противнику непорядочности и бесчеловечности. Более того, протесты и попытки вмешательства со стороны медиатора отметаются из-за того, что они якобы основаны на ложных посылках, что служит дополнительным подтверждением того, что лишь «наша» сторона видит истину и вполне понимает создавшееся положение, что лишь «мы» одни в состоянии оценить неразумность и вероломство противоположной стороны. Любое предложение, которое будет казаться выдвигающей его стороне отвечающим общим интересам, во мнении другой стороны будет выглядеть невыгодным и служащим интересам противной стороны.

Список литературы

1. И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. Конфликтология: Учебник. М: Инфра-М, 2004. 5-16-000964-7.

2. У., Мастенбрук. Переговоры. [перев.] Е. Дементьева. Калуга: Калужский Институт социологии, 1993. 0-631-16348-4.

3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М: Дело, 2001. 5-7749-0169-6.

4. Н.В., Гришина. Психология конфликта. СПб.: Питер, 2007. 978-5-314-00115-8.

5. У., Мастенбрук. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. [перев.] В. В. Коробцова. М: ИНФРА-М, 1996. ISBN 5-86225-238-Х.

Конфликтные переговоры как специфический вид переговорного процесса.

Тематическая сторона переговоров.

Переговоры как процесс: специфика управления.

Переговоры в конфликтной ситуации это особый частный случай переговоров. Используем типологию Ч. Икле, в которой все переговоры делятся на 5 категорий:

1.
Переговоры, направленные на продолжение существующих, достигнутых ранее соглашений.

2.
Переговоры с целью нормализации отношений.

3.
Переговоры в целях перераспределения прав и обязанностей.

4.
Переговоры с новым партнером.

5.
Переговоры, ориентированные на получение косвенных результатов, итоги которых не отражаются в формальных соглашениях.

Исходя из этой типологии, отнесем конфликтные переговоры ко 2 или 3 типам. Существуют и непереговорные способы решения проблем, например суд или арбитраж. Выгода переговоров по сравнению с этими формами:

§
время судебные процессы довольно длительны;

§
деньги необходимо платить судебные издержки, которые могут оказаться достаточно большими;

§
вероятность проигрыша в суде выигрывает лишь одна сторона, а решение является необходимым для выполнения.

Поэтому прямые переговоры могут оказаться адекватной заменой для конфликтующих сторон по указанным показателям.

Переговоры это процесс, при котором партнеры с различными начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению договора.

Переговоры характеризуются тематической и процессуальной частью. Если первая определяет повестку дня, то вторая представляет собой движение по этапам. Тематическая часть определяется, исходя из предмета разногласий, а на второй остановимся подробнее.

Любые переговоры состоят из 3 стадий:

1.
подготовка;

2.
процесс переговоров;

3.
анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

Подготовка переговоров включает определение

§
целей команды;

§
выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий;

§
подготовку плана ведения переговоров;

§
определение членов команды и распределение их ролевого участия. При этом необходимо также подробно ответить на следующие вопросы: кто является партнером (оппонентом), в чем состоит предмет переговоров; каков состав участников переговоров противной стороны (с целью определить своих игроков на каждого оппонента).

Цели это тот максимально возможный результат, которого команда переговорщиков может добиться, если оппоненты согласятся на все требования. Из такой постановки проблемы исходит программа максимум. Но и программа- минимум тоже должна присутствовать, чтобы каждый командный игрок знал границы уступок по каждому, в том числе, и второстепенному вопросу.

Стратегии это поведение на переговорах, способ достижения целей. В самом общем смысле можно выделить стратегию открытого сотрудничества, стратегию открытого соперничества и аналитическую стратегию. В чистом виде в реальной жизни вряд ли можно встретить каждую из этих стратегий, чаще они сосуществуют рядом и сменяют друг друга.

Можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации, опираясь на названные стратегии. Стратегия активного соперничества самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации с обеих сторон и соответствует стилю соперничества. В ней возможны три варианта:

^ Жесткий стиль.

Соответствует стратегии соперничества. Ведя переговоры в этом стиле, вы непоколебимо настаиваете на своих требованиях, не идете на уступки, добиваетесь победы, оказывая давление на оппонента и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат, на который вы рассчитываете, выражается формулой выигрыш проигрыш (т.е. ваш выигрыш и его проигрыш). Главная опасность такого стиля переговоров в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет отражаться другой формулой: проигрыш проигрыш (т.е. и вы и ваш оппонент окажетесь в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).

Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношения с оппонентом. Если вы в них добьетесь решения конфликта в свою пользу, его враждебность к вам можно считать гарантированной.

Еще хуже, если вы не добьетесь своего. Тогда к враждебности оппонента добавится и чувство превосходства, а может быть, и презрения к вам. Это существенно уменьшит ваши шансы на то, что при следующих переговорах вам удастся осуществить подход выигрыш проигрыш и что вообще когда нибудь конфликт разрешится благоприятно для вас. А если и ваш оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то вы будете зеркально испытывать к нему те же чувства, что и он к вам. Здесь едва ли удастся избежать самых худших деструктивных последствий конфликта.

Жесткий стиль — опасный стиль. Перефразируя известный автомобилистам призыв: Не уверен не обгоняй!, можно по отношению к этому стилю сказать: Не уверен не применяй!

Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда:

1.
вы не заинтересованы в налаживании хороших отношений с оппонентом, а имеете целью только настоять на удовлетворении ваших требований по спорным вопросам;

2.
уверены, что в балансе сил вы имеете явный перевес над оппонентом;

3.
если вы находитесь в экстремальной ситуации и чувствуете, что вам уже нечего терять и что у вас нет иного выбора, то, может быть ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это рискованное решение, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика;

4.
есть и некоторые другие ситуации, в которых оправдано применение жесткого стиля переговоров. Например, когда вы руководите коллективом и знаете, что нужно сделать, тогда как ваши сотрудники не знают положения дел или недостаточно компетентны, чтобы понять его, и настроены против вас, а обстоятельства не позволяют дать им необходимую информацию или не оставляют времени для разъяснений и обсуждений.

Техника жесткого переговорного стиля сводится, в основном, к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия могут быть и будут, произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.

Существуют две основные тактики ведения переговоров в жестком стиле: 1) ультимативная тактика и 2) тактика выжимания уступок.

^ Ультимативная тактика.

Сущность и условия применения.

Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявляется ультиматум, т.е. в категорической, не допускающей никаких возражений форме указывается, что ему надлежит сделать, с угрозой применить меры воздействия в случае отказа. Обычно при этом оговаривается еще и срок, в течение которого на ультиматум должен быть дан окончательный ответ. Расчет делается на то, что противник, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.

Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт одним махом. Но надеяться на такой скорый исход можно только при условии, что угроза произведет нужное впечатление на противника. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу, либо отступить. Отступление будет означать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, прежде чем применять ее, надо продумать два вопроса:

1)Насколько велики шансы на то, что ваш противник среагирует на угрозу и выполнит предъявленные ему в ультиматуме требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?

2) Если взять на испуг противника не удастся, есть ли действительно в вашем распоряжении достаточно грозные меры воздействия, решитесь ли вы пустить их в ход и не будет ли это для вас слишком большой ценой выхода из конфликта?

Возможно, что до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие то действия, чтобы создать условия, при которых противник будет более восприимчив к вашему ультиматуму.

Специальные приемы.

В зависимости от обстоятельств могут быть использованы различные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на противника.

^ Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.

^ Выбор из двух зол. Этот прием позволяет несколько смягчить положение противника и создать у него хоть видимость того, что он имеет какую то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным ваши решением. Прием состоит в том, что вы намечаете два (а может, и больше) варианта завершения конфликта, которые для вас примерно в равной степени хороши, и предлагаете в ультимативной форме вашему противнику выбрать один из них. Это дает ему возможность, в какой-то степени спасти лицо, даже если он понимает, что предоставленный ему выбор на самом деле фиктивен.

^ Тактика затвора. Суть ее в том, чтобы дать понять противнику, что вы находитесь в безвыходной ситуации, которая просто не дает вам возможность изменить свою позиции (у меня нет выбора). Обращение к этому приему предполагает, что вы не просто голословно утверждаете, что находитесь в такой ситуации, но и предоставляете вашему противнику информацию, подтверждающую ваши слова. Иногда специально организуют утечку информации, которая должна дойти до противника.

Парадоксальность этого приема в том, что вы усиливаете свою позицию в конфликте путем ослабления вашего контроля над ситуацией.

Ультиматум выступает либо как последняя попытка решить конфликт дипломатическим путем, либо когда он умышленно ставится в неприемлемой форме как фактическое объявление войны. Отказ выполнить ультиматум служит основанием для начала военных действий.

^ Тактика выжимания уступок.

В отличие от ультимативной, эта тактика состоит в том, чтобы не сразу, с самого начала переговоров предъявить оппоненту все свои требования, а выдвигать их в ходе переговоров последовательно, одно за другим. Вначале формулируют наиболее приемлемые для него требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем по мере того, как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших жертвоприношений. Последовательность выдвижения требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие способы убеждения или принуждения будут в каждом случае наиболее эффективны.

При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.

^ Позиционное давление.

Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонента идти на уступки, чтобы достичь хоть какого то полезного для него результата. Рассмотрим несколько типичных приемов позиционного давления.

^ Закрытая дверь — отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демонстрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вместе с тем заставляет последнего занять положение просителя, который вынужден выпрашивать, чтобы с ним хотя бы поговорили.

^ Пропускной режим. Выдвигается требование предварительной уступки как условия для дальнейшего продолжения переговоров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему пройти к следующему этапу переговорного процесса.

Визирование. Когда уже почти достигнуто согласие по какому то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента выходит за пределы наших полномочий и нуждается в согласовании с вышестоящими инстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок.

^ Внешняя опасность. Демонстрируется готовность принять какое то предложение оппонента, но при этом делается предупреждение о том, что выполнить его не удастся изза вмешательства неких посторонних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения по независящим от договаривающихся сторон обстоятельствам.

^ Психологическое давление.

Для оказания психологического давления применяются различные уловки, направленные на то, чтобы ослабить его волю и сопротивляемость, вызвать у него подсознательное желание поскорее закончить переговоры даже ценою больших уступок, чем он сначала предполагал. К таким уловкам относятся, например, следующее.

^ Принижение оппонента. Этот может делаться в различных формах:

§
личные нападки (дурак, несете ерунду, вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле, трудно договориться с таким идиотом);

§
поучающие указания (не надо нервничать, не пользуйтесь слухами, соображайте побыстрей, чем вертеть в руках карандаш, лучше бы записали, а то забудете);

§
замечания о внешнем виде, одежде и т.д. (похоже, вы не спали ночью?, у вас какой то помятый вид, что же вы тут так наследили своими грязными ботинками);

§
игнорирование (оппонента как будто не замечают его заставляют ждать, прерывают разговор с ним для телефонных звонков или общения с другими людьми, на его вопросы и замечания не реагируют).

^ Искажение общепринятых норм контакта (Вы выходите? — А вам какое дело? — Так мне надо выйти! — А мне какое дело? — Ну, пропустите, пожалуйста. — А вот это другое дело).

^ Запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями, которые ставят его в тупик; не зная, чем на них ответить, и не желая выглядеть недотепой, он часто тоже произносит нечто невнятное (М да. В общем, конечно, отчасти так).

А это в последствии позволяет сослаться на то, что он де уже согласился с некоторым предложением.

^ Чтение в сердцах. Эта уловка состоит в том, что словам оппонента приписывается тайный смысл и разоблачаются подлинные мотивы, заставляющие его высказывать их. Таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить его оправдываться в том, что у него их нет. Искусный любитель читать в сердцах может при желании отыскать в сердцах оппонента все, что угодно, и сделать любые коварные и безответственные намеки. А опровергнуть эти обвинения и намеки трудно.

^ Искусственное затягивание переговоров (путем увода дискуссии в сторону от дела, долгого обсуждения очевидных вещей, придирок по мелочам, тяжелого молчания и пр.);

^ Уловка последнего требования: когда переговоры уже почти завершены, в последний момент выдвигается еще одно требование. Усталому оппоненту, уже предвкушающему конец трудных переговоров, обычно трудно отказаться от достигнутых результатов, которые стоили ему многих трудов, и это заставляет его согласится даже с тем, что ранее он бы категорически отверг.

^ Мягкий стиль.

Соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом для вас важнее, чем отстаивание занятой вами в конфликте позиции. Вы проявляете уступчивость, идете навстречу желаниям оппонента. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой: проигрыш выигрыш. Но если ваш оппонент, со своей стороны, тоже выберет этот стиль переговоров, то он на ваши условия ответит своими, и в результате может получиться: выигрыш выигрыш.

Сущность и условия применения.

Ведя переговоры в этом стиле, вы должны быть готовы отказаться от каких-то своих позиций. В этом смысле вы настраиваетесь на проигрыш. Но отсюда не следует, что вы ничего не выигрываете. Вы достигаете выигрыша в другом смысле: устанавливаете хорошие отношения с вашим оппонентом.

Мягкий стиль далеко не панацея. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться в следующих основных ситуациях:

§
когда добрые отношения с вашим оппонентом вам гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые вы хотели бы удовлетворить;

§
когда вас не особенно волнуют проблемы, вызвавшие конфликт, и вы легко можете отказаться от занятых вами сначала позиций по этим проблемам;

§
когда вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

§
когда у вас мало шансов победить в конфликте.

Суть переговоров в мягком стиле — не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы от вас получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.

1.
Самокритика;

2.
Поглощение стрел;

3.
Методика улаживания инцидента;

4.
Техника мягкого критического замечания;

Торговый стиль.

Этот стиль соответствует стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться выгодного для вас результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в торговом стиле вы должны идти навстречу интересам партнера, выторговывая у него взамен уступки в вашу пользу. Результат таких переговоров может быть различным: выигрыш проигрыш, если вы сумеете настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия; проигрыш выигрыш, если это сумеет сделать он, выигрыш выигрыш, если соглашение окажется обоюдно выгодным; и, наконец, проигрыш проигрыш, если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб и вам, и вашему оппоненту.

Особенности и область применения.

Принцип этого стиля переговоров: вы сделаете для нас это, а мы сделаем для вас то. Происходит обмен уступками, в результате которого вы в чем то проигрываете, чтобы, зато в чем то выиграть.

Торговый стиль, с одной стороны, предполагает отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это делается в жестком стиле, а с другой допускает ряд достижения согласия, подобно мягкому стилю, удовлетворение каких-то интересов оппонента за счет уменьшения своих требований.

Таким образом, жесткий стиль принуждает оппонента выполнить то, что от него требуется, тогда, как торговый стиль позволяет добиться от оппонента добровольного согласия на то же. Вместе с тем, торговый стиль, в отличие от мягкого, нацелен не на налаживание добрых отношений с оппонентом, а на достижение своей выгоды.

Особенностью позиционного торга является то, что в нем спор ведется по поводу занятых оппонентами позиций. Обычно эти позиции определяются строго определенным набором параметров: цена, вид товара, объем сделки в натуральном и денежном выражении, срок поставки, срок оплаты и т.д. Каждый отстаивает свою позицию, стремясь сбить оппонента с его позиции. При этом их позиции могут постепенно меняться, но речь все время идет об одном и том же наборе параметров, изменению подвергается лишь их величина.

Иначе говоря, изменения позиций носят лишь количественный характер, а в качественном отношении, т.е. по составу самого набора обсуждаемых параметров, позиции остаются неизменными.

Вторая и третья стратегия (открытое сотрудничество и аналитическая стратегия) раскрываются в применении сотруднического стиля. Их отличие будет состоять в том, что в первом случае партнер нам давно известен и нечего скрывать, поэтому другая стратегия сработать просто не сможет. Тогда как вторая стратегия работает с незнакомым партнером, в случае, если он использует тот же стиль и настроен на принципиальные переговоры.

^ Сотруднический стиль.

Этот стиль, как нетрудно понять, соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в таком стиле вы ставите своей целью в максимальной степени удовлетворить как свои собственные интересы, так и интересы оппонента. Поскольку вы проявляете заботу о его интересах, постольку можно надеяться, что он поддержит ваши усилия найти взаимовыгодное решение спора. Результат, на который вы рассчитываете, — выигрыш выигрыш. Если вы проявите достаточное искусство ведения переговоров, хорошее владение методикой переговорного процесса в данном стиле и необходимую находчивость и изобретательность, то вероятность достижения такого результата весьма высока.

^ Метод принципиальных переговоров.

Сотрудничать значит действовать вместе, принимать участие в общем, деле. Если в ситуации конфликта удается повести разговор в сотрудническом стиле, то это означает, что конфликтующие стороны начинают совместно работать над общим делом решением тех проблем, которые оказались в их зоне разногласий. Уже сам этот факт создает условия, делающие возможным достичь согласия и успешно разрешить конфликт.

Существует специальная методика, помогающая достичь этого, — метод принципиальных переговоров, разработанный группой гарвардских ученых под руководством Фишера и Юри. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениями между участниками переговоров.

Основным
способом разрешения конфликтов являются
переговоры.
Их
проведение — одна из важнейших сторон
деятельности любой ор- ганизации.
Поэтому необходимо рассмотреть важнейшие
особенности переговорного
процесса более подробно.

Под
переговорами понимается особый вид
совместной деятель­ности
двух или нескольких лиц, не связанных
отношениями пря­мого подчинения,
направленной на решение стоящих перед
ними проблем.
Задача
переговоров состоит в нахождении такого
варианта, который
позволил бы оптимизировать возможный
результат. Это дос­тигается
сближением в процессе их проведения
позиций сторон на ос­новании общности
их целей, наличия разных путей их
достижения, возможности сочетания
интересов путем взаимных уступок, потери
от которых оказываются значительно
меньшими, чем были бы при отсут­ствии
соглашения.

Переговоры
не обязательно могут быть связаны с
преодолением ка­ких-либо
конфликтов. Часто они ведутся в условиях
сотрудничества для
его продолжения или большей эффективности,
правда, последнее характерно
для внешних переговоров.

В
зависимости от целей, которые ставят
перед собой участники, переговоры бывают
нескольких видов. Они могут быть
направлены на: 1)
нормализацию натянутых отношений,
продолжение соответствую­щих отношений
и сохранение «статус-кво»; 2) изменение
существую­щих
отношений, например перераспределение
обязанностей и прав в связи
с изменившимися условиями; 3) достижение
принципиально но­вого соглашения по
интересующему вопросу; 4) стороны могут
быть заинтересованы
в достижении неких побочных результатов,
которые не
являются непосредственной целью
переговоров.

Переговоры
различаются по числу и уровню участников,
кругу об­суждаемых вопросов, регулярности
проведения, степени официально­сти
и обязательности исполнения принимаемых
решений.

Функции
переговоров. Основной
функцией переговоров являет­ся
совместное
обсуждение проблемы и
принятие
решения,
устраи­вающего
в той или иной степени все участвующие
стороны. Приня­тое решение может быть
конструктивным, влекущим за собой
изме­нение
ситуации к лучшему; деструктивным, еще
более ее ухудшаю­щим и ничего нового
не создающим; пропагандистским, т. е.
много обещающим, но не содержащим
конкретных обязательств; камуфли­рующим,
призванным скрыть истинные намерения
сторон; умиротворяющим, в задачу которого
входит усыпление бдительности
за­интересованных
сторон.

Второй
важнейшей функцией переговоров является
информацион­ная,
состоящая
в обмене мнениями сторон без принятия
какого-либо конкретного
решения. Сама информация может быть
ознакомитель­ной, содержащей сведения
общего характера о позиции и взглядах
сторон,
что особенно важно при первых контактах
между ними, и от­четной, необходимой
для взаимного контроля за выполнением
ранее принятых
обязательств.

Виды
переговоров. Существуют
два основных вида переговоров: позиционные
и рациональные. Предметом позиционных
является
выяс­нение
позиций сторон, т. е. обсуждение
субъективных взглядов сторон на
решение проблемы. При этом излагаемые
позиции могут быть как истинными,
исходящими из реальных интересов, так
и ложными, имеющими
в основе только амбиции.

Позиционные
переговоры могут протекать в двух формах
— мяг­кой
и жесткой. Суть мягкой
формы
ведения
переговоров заключается в
том, что стороны готовы ради достижения
соглашения и сохранения хороших
отношений идти на бесконечные уступки
друг другу, что, в конце
концов, приводит к принятию неэффективных
для всех решений. Жесткие
переговоры
представляют собой настаивание любой
ценой на
своей, обычно крайней позиции, большей
частью игнорирующей интересы
другой стороны.

В целом
позиционные переговоры являются крайне
неэффективны­ми, что обусловлено
рядом обстоятельств психологического,
организа­ционного и содержательного
характера. Так, чем больше оппоненты
защищают свою позицию и убеждают друг
друга в невозможности ее изменить,
тем труднее это сделать на практике,
так как они оказыва­ются
сами ею же связанными. Для отстаивания
позиций приходится прибегать
к различного рода уловкам, силовому
давлению, в результа­те чего сторона,
проявившая больше воли и настойчивости,
оказывает­ся
победительницей, что сохраняет
напряженность в отношениях, уве­личивая
цену достижения договоренности.

Но
главным негативным результатом
позиционных переговоров яв­ляется
принятие неоптимального для всех
решения, содержащего не­мало
упущенных выгод.

Позиционные
переговоры могут закончиться победой
одной из сто­рон
или в лучшем случае — компромиссом,
связанным с перераспре­делением
выгод и потерь с учетом силы и влияния
сторон. Однако в том
и в другом случае сама проблема остается
нерешенной.

В
процессе рациональных
переговоров
предметом становятся глу­бинные
интересы сторон, а не занимаемые ими
позиции. При этом про­блема и интересы
отдаляются от личных отношений, что
позволяет на основе
объективных критериев совместно
разрабатывать различные варианты
решения и определять наиболее выгодные
для всех. Такие пере­говоры предполагают
совместный поиск соглашения, не требующий
предварительного доверия сторон друг
к другу, потому что оно форми­руется
в результате взаимного контроля в рамках
общей работы.

Так
как целью рациональных переговоров
является поиск опти­мального
решения, соотношение уступок сторон,
если таковые прихо­дится
делать, не имеет принципиального
значения, поскольку в любом случае
каждая из них выигрывает больше, а теряет
меньше, чем при позиционных
переговорах. Этому в немалой степени
способствует и наличие объективных
критериев эффективности вырабатываемых
ре­шений и процедур их принятия. В
качестве критериев можно исполь­зовать
научные оценки, решения суда, прецеденты,
а в качестве проце­дур
— очередность, жребий, мнение признаваемого
всеми арбитра.

Основные
стадии проведения переговоров. Стандартный
перего­ворный
процесс обычно включает пять стадий:

1. выработка общей
   концепции переговоров;

2. подготовка
   вариантов конкретных решений;

3. создание необходимых
   организационных условий;

4. осуществление
   самих переговоров;

5. анализ результатов.

Выработка общей
концепции переговоров основывается на
учете всех
интересов участвующих в них сторон как
явных, так и скрытых, которые
необходимо выявить. На основе этого
составляется карта ин­тересов,
в ней отражается совпадение, несовпадение
или отсутствие каких
бы то ни было пересечений. Причем интересы
и взгляды проти­воположной
стороны не только прогнозируются, но и
выясняются от­крыто,
и одновременно раскрываются собственные
интересы.

В
результате формулируется проблема и
несколько приемлемых для
всех вариантов решений. Этот процесс
может оказаться более эф­фективным,
если в него вовлечь партнеров по
переговорам. В числе выработанных
вариантов для себя определяется
наихудший, дальше которого отступать
уже нельзя, и наилучший из возможных в
данный момент, который будет являться
критерием оценки для любых встреч­ных
предложений со стороны оппонента.

Непосредственно
переговорный процесс начинается с
взаимного изложения позиций. Информация
должна передаваться четко, ясно, с учетом
уровня партнера. Когда партнера знакомят
с проблемой, харак­теризуют причины
ее возникновения, возможные последствия,
предла­гают
и свои пути решения.

Необходимо с самого
начала стремиться найти общую с партнером
позицию на основе единой информационной
базы. Зачастую непони­мание
участниками переговоров друг друга во
многом обусловливается субъективностью
видения ими мира, взглядами на одну и
ту же проблему
с разных сторон, неумением правильно
излагать свое мнение и
воспринимать позицию партнера. Встать
на точку зрения партне­ра
— вовсе не значит согласиться с ней, но
это позволит критически взглянуть
на свое видение проблемы. Такой подход
порождает дове­рие
и уважение сторон, что облегчает
дальнейшее прохождение пере­говоров
и повышает их результативность.

Следовательно, на
первом этапе переговорного процесса
партнеры узнают
и уточняют позиции друг друга, концепции,
точки зрения на отдельные
вопросы. Важнейшая задача этого этапа
— снятие информа­ционной
неопределенности.

На
втором этапе происходит всестороннее
обсуждение проблемы и путей ее разрешения.
Можно начинать с позитивного изложения
соб­ственных взглядов по различным
аспектам обсуждаемой проблемы, указывая
на общность подходов. Такой способ
называется открытым
в
противоположность закрытому,
связанному
с дискуссиями, крити­кой,
подчеркиванием различий во взглядах.

Стороны
излагают и уточняют свои позиции до тех
пор, пока они не смогут сформировать
определенное мнение по обсуждаемой
проблеме. После
этого начинается их всестороннее
обсуждение и оценка. Причем категорическое
несогласие с предлагаемым вариантом
должно быть за­явлено, обосновано и
подкреплено встречными предложениями.
Затем осуществляются
согласование позиций и выработка общей
договоренно­сти.
При этом сначала рассматриваются
вопросы, по которым легче до­говориться,
а потом те, которые нуждаются в длительном
обсуждении.

Если
всеохватывающее решение по тем или иным
причинам при­нять
невозможно, заключаются временные или
частичные соглашения.

При
затруднении в достижении единства
мнений по обсуждаемым проблемам могут
использоваться различные специальные
методы, на­пример,
«матрица потерь», суть которой состоит
в том, что каждая сторона
на основе мнений экспертов оценивает
в баллах свои выигры­ши
и уступки других и добивается их
уравновешивания.

Еще
одним способом примирить спорные позиции
является ис­пользование официальных
и неофициальных посредников, которые,
в отличие
от арбитров, выносящих решение о правоте
сторон, сами ни­чего
не решают, а лишь помогают партнерам по
переговорам найти путь
выхода из тупика, установить дополнительные
каналы коммуни­кации, выслушать мнения
противоположных сторон и взглянуть на
проблему
их глазами.

Проанализировав
ряд исследований по этому вопросу,
американские психологи
пришли к выводу, что для разрешения
конфликтной ситуации наличие
посредника чрезвычайно важно, скорее
всего, в психологическом плане,
поскольку позволяет участникам конфликта
«сохранить достойное лицо».
При этом возникает интересная ситуация:
идя на определенные уступки
в ходе переговоров, стороны адресуют
их не друг к другу, а к третьей
стороне. Именно ей как бы делается
«одолжение» в ответ на со­ответствующую
просьбу об уступке, но не противной
стороне.

В
обязанности посредников входит сбор
информации, уяснение проблемы, подведение
итогов, но не принятие решения. Помогая
кон­фликтующим
сторонам решить, в чем они могут уступить
друг другу, посредник
также может внести предложение собственных
альтернатив по
обсуждаемому вопросу. В любом случае
важно убедить стороны, что
в случае уступок им не грозит «потеря
лица».

Завершением
официальных переговоров, которые могут
иметь место и
внутри организации, например между
администрацией и профсоюза­ми
или отдельными самостоятельными
подразделениями, является при­нятие
итогового документа, если таковой
предусматривается. Обычно в нем
излагаются основные принципы подхода
к решению проблем, а их детализация
происходит во вспомогательных документах.

Методы
ведения переговоров. Многовековая
практика выработала несколько методов
ведения переговоров. Среди них можно
назвать ва­риационный, интеграционный,
метод наилучшей альтернативы, метод
уравновешивания позиций и метод
поэтапного достижения соглашения.

Вариационный
метод
состоит
в том, что партнерам предлагаются для
обсуждения предварительно разработанные
варианты соглашения, в
основе которых лежит представление об
оптимальном решении про­блемы
в комплексе с остальными.

Интеграционный
метод
во
главу угла ставит общие интересы сто­рон,
что должно подтолкнуть партнеров по
переговорам к их объеди­нению. При
этом основной упор делается на имеющиеся
точки сопри­косновения,
возможность получить взаимную выгоду
при разумном объединении
усилий.

Метод
наилучшей альтернативы
заключается
в том, что любые пере­говоры могут
окончиться неудачно, оборваться,
оказаться не столь эф­фективными,
как ожидалось. Поэтому необходимо всегда
иметь запасные варианты,
альтернативные решения. Именно от них
в конечном счете за­висит
прочность позиции на переговорах. Такая
альтернатива разрабаты­вается
до начала переговоров на тот случай,
если они окажутся безре­зультатными.
Среди подготовленных альтернатив
выбирается наилучшая и
именно с ней сравниваются основные
предложения партнеров.

Отправной точкой
применения метода
уравновешиваний
позиций
является
тщательное изучение взглядов партнера.
Если они приемле­мы,
то на их основе разрабатывается рабочий
вариант решения про­блемы,
предлагаемый партнеру для обсуждения.

В
отличие от вариационного метода,
применяемого по отношению к
более слабому оппоненту, и интеграционного,
используемого при пе­реговорах
с равным по рангу и силе, метод
уравновешивания позиций ориентирован
на более сильных. Он предполагает
установление рубе­жа, дальше которого
уступать нельзя, но абсолютизировать
который также не следует, так как за
дополнительные уступки можно потребо­вать
и соответствующей компенсации. Таким
образом, данный метод основан
не на защите своих идей, которая неминуемо
вызывает раз­дражение
соперника, а на корректировке его позиции
с помощью уточ­нений,
советов, мягкой критики в своих интересах.

В
сложных ситуациях, когда проблема
характеризуется многосторонностью,
а отказ от переговоров влечет за собой
большие потери, может
применяться метод
поэтапного достижения соглашения,
имеющий
во многом ситуативный характер. Его
суть состоит в дости­жении соглашения
в условиях постепенного полного или
частичного пересмотра
требований в зависимости от появления
новых обстоя­тельств
и открытия новых возможностей. Применение
этого метода нацелено
на достижение компромисса.

Краткие
выводы по теме

Конфликт
определяется тем, что сознательное
поведение одной из сторон (личности,
группы или организации) вызывает
расстройство ин­тересов другой
стороны, которое порождает ее
противодействие. В ре­зультате
возникают негативные последствия в
совместной деятельности.

Наиболее
распространенные причины возникновения
конфликта можно
разделить на три группы: 1) порождаемые
трудовым процес­сом; 2) вызываемые
психологическими особенностями
человеческих взаимоотношений; 3)
обусловленные личностными чертами
сотрудни­ков
организации.

По
отношению к отдельному субъекту конфликты
бывают внутрен­ние
и внешние. К первым относятся
внутриличностные конфликты; ко вторым
— межличностные, между личностью и
группой и межгруппо­вые.
Все виды конфликтов тесно связаны между
собой.

Существует несколько
эффективных стратегий управления
кон­фликтной ситуацией. Наиболее
распространенными, с точки зрения
ис­пользования способов разрешения
конфликта, являются структурные и
межличностные
стратегические подходы.

Структурные методы
разрешения конфликтов включают:
уточне­ние
производственных ожиданий, механизм
координирования и интег­рирования,
постановку более высоких по уровню или
совместных за­даний
и совершенствование системы вознаграждений.

Межличностные
тактические приемы включают пять
основных стилей.

Уклонение
представляет собой уход от конфликта.

Сглаживание
—
такое поведение, которое направлено на
сдерживание раздраже­ния противоположной
стороны.

Принуждение
— применение законной (должностной)
власти или давления с целью навязать
свою точку зре­ния.

Компромисс
— это уступка до определенной степени
другой сто­роне
для поиска оптимального решения.

Окончательное
решение про­блемы
— это стиль, который позволяет найти
положительное решение проблемы
в случае открытого столкновения различных
взглядов.

Конфликт
может иметь как положительные, так и
отрицательные последствия.
При
эффективном управлении
конфликт может привести к
выработке новых подходов в работе,
разнообразить мнения, улуч­шить
сотрудничество, дать толчок перестройке
в организации.

К
потенциальным отрицательным последствиям
конфликта
отно­сятся:
снижение производительности,
неудовлетворенность, увеличе­ние
текучести кадров, ухудшение
морально-психологического климата и
социального взаимодействия.

Переговоры
являются одним из эффективных способов
разрешения конфликтов. Основной функцией
переговоров выступает совместное
обсуждение проблемы и принятие решения,
устраивающего в той или иной
степени все участвующие стороны.

В
зависимости от целей переговоров стороны
избирают соответст­вующие стратегию
и тактику их проведения. Стандартный
переговор­ный
процесс обычно включает пять основных
стадий:

—
выработка об­щей
теоретической основы,

—
подготовка вариантов конкретных
реше­ний,

—
создание необходимых организационных
условий,

—
осуществление переговоров

—
и, наконец, анализ результатов.

Важным
способом
примирить спорные позиции является
использо­вание
официальных и неофициальных посредников,
которые берут на себя
ряд организационных и содержательных
функций.

…

Читайте также:

©2015-2022 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2019-04-04
Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных



Поиск по сайту:

Мы поможем в написании ваших работ!

Личность развивается 
и совершенствуется в процессе ее
социализации, активного усвоения и 
воспроизводства социального опыта.
Человеку приходится корректировать свои
действия в соответствии с общепринятыми 
нормами и правилами поведения 
окружающих. Для этого проявления
своего темперамента и характера 
приходится держать под постоянным
контролем. Когда личность справляется 
с этой задачей, у нее меньше трений
с окружающими. Проблемы возникают 
тогда, когда поведение человека
определяют только темперамент и 
черты характера, а личность не участвует 
в этом процессе, или не в состоянии 
«совладать с собой». Первое, что 
необходимо сделать на этом пути в случае
возникновения конфликтной ситуации,
не отвечать на оскорбления оскорблением,
не дать втянуть себя в конфликт. Дайте
возможность выговориться провоцирующей
стороне. В случае, если вы уже втянулись
в конфликт, необходимо найти в себе силы
и выйти из него в одностороннем порядке.
Однако оставлять неразрешенной проблему
не следует, необходимо найти причину
конфликта и другие его элементы, оценить
свои возможности для решения проблемы.
После появления благоприятных условий
можно искать пути к переговорам, которые
следует вести на равных, не ущемляя интересов
друг друга. К благополучному исходу в
разрешении межличностного конфликта
может вести только поведение, направленное
на компромисс и сотрудничество.

Полное разрешение конфликта 
будет осуществлено в том случае,
когда противоборствующие стороны 
вместе вполне осознанно устранят причины,
породившие его. Если же конфликт разрешится
победой одной из сторон, то такое 
состояние окажется временным, и 
конфликт обязательно в какой-то
форме заявит о себе при благоприятных 
обстоятельствах.

Таким образом, универсальным 
средством разрешения конфликтов являются
переговоры. Ими заканчиваются не
только межличностные конфликты, но
даже международные войны. Для переговоров 
должны созреть условия. Однако источником
конфликта могут оказаться такие 
причины, которые ведут к разрушению
сложившейся системы взаимодействия.

Любое урегулирование конфликта 
или его предупреждение направлены
на сохранение существующей системы 
межличностного взаимодействия. 

2. Переговоры как 
способ разрешения конфликтов

Переговоры представляют
широкий аспект общения, охватывающий
многие сферы деятельности индивида.
Как метод решения конфликтов,
переговоры представляют собой набор 
тактических приемов, направленных
на поиск взаимоприемлемых решений 
для конфликтующих сторон.

Для того, чтобы переговоры
стали возможными, необходимо выполнение
определенных условий:

• существование взаимосвязанности сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Каждый конфликт в своем 
развитии проходит несколько стадий
(см. таблицу 1), на некоторых из них 
переговоры могут быть не восприняты,
так как еще рано или уже 
поздно, и возможны только ответные
агрессивные действия.

Считается, что переговоры
целесообразно вести только с 
теми силами, которые имеют власть
в сложившейся ситуации и могут 
повлиять на исход события. Можно 
выделить несколько групп, чьи интересы
затрагиваются в конфликте:

первичные
группы – затронуты их личные интересы,
они сами участвуют в конфликте, но не
всегда от этих групп зависит возможность
успешного ведения переговоров;

вторичные
группы – затронуты их интересы, но
эти силы не стремятся к открытому проявлению
своей заинтересованности, их действия
скрыты до определенного времени. Могут
существовать еще и третьи силы, также
заинтересованные в конфликте, но еще
более скрытые.

Правильно организованные переговоры
проходят последовательно несколько 
этапов:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах); 
• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Таблица 1. Возможность переговоров 
в зависимости от стадии конфликта

Стадии развития конфликта	Возможности переговоров
Напряженность                                  несогласие	переговоры проводить  рано, еще не все составляющие конфликта  определились
Соперничество                               враждебность	переговоры рациональны
агрессивность	переговоры с участием третьей стороны
Насилие                                                 военные действия	Переговоры невозможны, целесообразны  ответные агрессивные действия

 Подготовка к началу
переговоров. Перед началом любых переговоров
крайне важно хорошо к ним подготовиться:
провести диагностику состояния дел, определить
сильные и слабые стороны участников конфликта,
спрогнозировать расстановку сил, выяснить,
кто будет вести переговоры и интересы
какой из групп они представляют.

Кроме сбора информации,
на этой стадии необходимо четко сформулировать
свою цель и возможные результаты
участия в переговорах:

• в чем состоит основная цель проведения переговоров;
• какие есть в распоряжении варианты. Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между наиболее желательными и допустимыми;
• если соглашение не будет достигнуто, как это отразиться на интересах обеих сторон;
• в чем состоит взаимосвязанность оппонентов и как это выражается внешне.

Также прорабатываются процедурные 
вопросы: где лучше проводить 
переговоры; какая атмосфера ожидается;
важны ли в будущем хорошие 
отношения с оппонентом.

Опытные переговорщики считают:
от правильно организованной данной
стадии на 50% зависит успех всей деятельности.

Таблица 2. Возможные цели
и результаты участия в переговорах

Формулировка целей	Возможные результаты
Отражают в максимальной степени наши интересы	Наиболее желательные  для нас результаты
Учитывают наши интересы	Допустимые результаты
Практически не учитывают  наши интересы	Неприемлемые результаты
Ущемляют наши интересы	Совершенно неприемлемые

Вторая стадия переговоров 
– первоначальный выбор позиции
(официальные заявления участников
переговоров). Эта стадия позволяет 
реализовать две цели участников
переговорного процесса: показать оппонентам,
что их интересы вам известны и 
вы их учитываете, определить поле для 
маневра и попытаться оставить в 
нем как можно больше для себя
места.

Обычно переговоры начинаются
с заявления обеих сторон об их
желаниях и интересах. При помощи
фактов и принципиальной аргументации
(например, «задачи компании», «общий интерес»)
стороны пытаются укрепить свои позиции.

Если переговоры проходят
с участие посредника, то он должен
каждой стороне дать возможность 
высказаться и сделать все 
возможное, чтобы оппоненты не перебивали
друг друга.

Кроме того, ведущий определяет
факторы сдерживания и управляет 
ими: допустимое время на обсуждаемые 
вопросы, последствия от невозможности 
прийти к компромиссу. Предлагает способы 
принятия решений: простое большинство,
консенсус. Определяет процедурные 
вопросы.

Здесь возможны различные 
тактики начала переговоров:

• проявление агрессивности для оказания давления на оппонента в виде наступательной позиции, попытка подавления оппонента;
• для достижения взаимовыгодного компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление предельных сроков;
• для достижения небольшого доминирования возможно предоставление новых фактов; использование манипуляций;
• установление позитивных личных отношений: создание непринужденной дружеской атмосферы; содействие неформальным обсуждениям; проявление заинтересованности в успешном завершении переговоров; демонстрация взаимозависимости; стремление не потерять «своего лица»;
• для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный поиск альтернативных решений.

Третий этап переговоров 
состоит в поиске взаимоприемлемого 
решения, психологической борьбе.

На этом этапе стороны 
проверяют возможности друг друга,
насколько реальны требования каждой
из сторон и как их выполнение отразится 
на интересах другого участника.
Оппоненты представляют факты, выгодные
только им, заявляют о наличии у 
них всевозможных вариантов. Здесь 
же возможны различные манипуляции 
и психологическое давление на противоположную 
сторону, попытка оказать давление
на посредника, захват инициативы всеми 
возможными способами. Цель каждого 
из участников – соблюдение равновесия
или небольшое доминирование.

Задача посредника на данном
этапе – увидеть и привести
в действие возможные комбинации
из интересов участников, способствовать
внесению большого количества вариантов 
решений, направить переговоры в 
русло поиска конкретных предложений.
В случае, если переговоры начинают
носить резкий характер, задевающий одну
из сторон, посредник должен найти 
выход из создавшегося положения.

Четвертый этап – завершение
переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует
значительное количество различных 
предложений и вариантов, но соглашение
по ним еще не достигнуто. Время 
начинает поджимать, увеличивается 
напряженность, требуется принятие
какого-то решения. Несколько последних 
уступок, сделанных обеими сторонами,
могут спасти все дело. Но здесь 
важно для конфликтующих сторон
четко помнить, какие уступки 
не влияют на достижение их основной цели,
а какие сводят на нет всю предыдущую
работу.

Решение проблемы, а также 
переговоры о принципах и переговоры
о позициях. Концепция также предполагает,
что кроме тех случаев, когда 
стороны стремятся лишь к общему
соглашению «в принципе», всегда необходимо
определить и рассмотреть основные
проблемы. Позиционные переговоры (стратегия 
которых ориентирована на спор о 
конкретных пунктах или позициях, в
решении конфликтного вопроса) при этом
не отбрасываются, а лишь видоизменяются,
чтобы сделать удовлетворение интересов
мотивацией, целью, средством и результатом
в том случае, когда главное – достижение
и поддержка справедливого реалистичного
и прочного решения конфликта.

Следует отметить, что переговоры
с установкой на сотрудничество не
являются «мягкой» формой переговоров,
хотя процесс обычно (хотя и не всегда)
проходит более мирно, чем традиционные
позиционные переговоры, которые 
часто могут принимать деструктивный 
характер. Переговоры с установкой
на сотрудничество особенно выгодны, когда 
выполнение соглашений потребует от
сторон взаимной ответственности и 
взаимных действий хотя бы для удовлетворения
собственных интересов.

Что касается рабочего определения 
переговоров с установкой на сотрудничество,
то этот процесс условно можно 
было бы разбить на три фазы или 
три самостоятельные части:

• адекватная коммуникация
• эффективное просвещение
• ответственное использование власти

Эти части всегда взаимодействуют,
когда конфликтующие стороны 
пытаются удовлетворить свои собственные 
основные интересы, одновременно пытаясь 
удовлетворить основные интересы соперничающей 
стороны / сторон, вынося конкретные предложения
(которые часто называют позициями 
на переговорах) по конкретным проблемам.
Более того, эти действия можно 
с полным правом назвать попытками 
выработать, обменяться и выполнить 
определенные обещания, поскольку переговоры
в основном являются процессом выработки 
обещаний, который приводит к реалистичным
и прочным соглашениям.

Таким образом, переговоры с 
установкой на сотрудничество могут 
явиться предпосылкой для участия 
в переговорах специалистов из службы
посредничества, которые, зная основные
причины конфликтов, правила поведения 
в конфликтных ситуациях, имея практические
сведения о тупиковых ситуациях 
и многое другое, окажут реальную помощь
спорящим сторонам, при их желании 
вести переговоры для наиболее полного 
удовлетворения потребностей конфликтующих 
сторон.