Основы менеджмента подготовка к экзамену

Вопросы для
подготовки к экзамену

1.
Подходы к определению понятия «менеджмент».

2.
Основные категории менеджмента.

3.
Основные исторические этапы развития
практики менеджмента.

4.
Предпосылки формирования менеджмента
как науки.

5.
Основные положения школы научного
управления.

6.
Классическая (административная) школа
управления, ее основные концепции.

7.
Школа психологии и человеческих
отношений. Основные положения доктрины
«человеческих отношений».

8.
Основные направления школы науки
управления, ее методологические подходы.

9.
Характеристика американской модели
менеджмента; основные факторы, определяющие
ее формирование. Опыт управления в
американских фирмах.

10.
Сущность японской модели менеджмента.

11.
Западноевропейская модель менеджмента.
Основные положения социального рыночного
хозяйства.

12.
Развитие менеджмента в России. Особенности
управления в условиях общественной
формы собственности.

13.
Формирование рыночного механизма
управления в России.

14.
Организация как открытая система
управления. Законы организации.

15.
Организационно-правовые формы
предпринимательства.

16.
Организация как процесс создания
структуры. Полномочия и ответственность.

17.
Типы административного аппарата.

18.
Линейно-функциональная структура
управления, ее преимущества и недостатки.

19.
Дивизиональная структура управления,
ее преимущества и недостатки.

20.
Адаптивные структуры управления.

21.
Бюрократический тип структур, его
характерные черты.

22.
Корпоративная культура.

23.
Организационные структуры предприятий
будущего: виртуальные корпорации,
многомерные организации.

24.
Природа и классификация функций
менеджмента.

25.
Целеполагание в процессе менеджмента.
Миссия и ее функции.

26.
Иерархия целей. Управление по целям.

27.
Прогнозирование как составная часть
планирования.

28.
Стратегическое планирование, выбор
стратегии развития предприятия. Опыт
разработки стратегии в зарубежных
фирмах.

29.
Текущее планирование. Направления и
ориентиры текущих планов.

30.
Организация как функция управления.

31.
Координация как функция управления, ее
основные задачи.

32.
Мотивация как функция управления.
Основные задачи процесса мотивации.
Проблемы мотивации персонала в России.

33.
Основные направления эволюции современных
теорий мотивации.

34.
Содержательные теории мотивации.

35.
Процессуальные теории мотивации.

36.
Контроль как функция управления.

37.
Виды контроля и характеристики его
эффективности.

38.
Влияние материальной, властной и духовной
мотивации на выбор методов управления;
комплексный подход к применению методов
управления.

39.
Организационно-распорядительные методы
управления: характеристика, разновидности.

40.
Экономические методы управления:
характеристика и особенности.

41.
Социально-психологические методы
управления и их значение для развития
социальной активности персонала и
коллектива в целом.

42.
Сущность и роль управленческих решений;
их классификация; требования к
управленческим решениям.

43.
Этапы принятия управленческого решения.

44.
Моделирование в принятии решений. Типы
моделей.

45.
Формальные и неформальные группы, их
характеристика.

46.
Характеристика основных теорий лидерства.
Типы лидеров.

47.
Формы власти и способы ее реализации;
сильные и слабые стороны различных форм
власти.

48.
Демократический стиль управления, его
характеристика.

49.
Либеральный стиль управления, его
характеристика.

50.
Авторитарный стиль управления, его
характеристика.

51.
Адаптация стилей руководства к деловым
ситуациям.

52.
Основные составляющие психологической
структуры личности: направленность,
способности, характер.

53.
Социальные основы формирования личности.

54.
Личность в системе управления. Основные
черты, характеризующие личность.

55.
Конфликты в менеджменте; виды конфликтов.

56.
Основные причины возникновения
конфликтов.

57.
Способы преодоления конфликтов.

58.
Процесс изменений в организации и
управление им.

59.
Причины сопротивления персонала
организационным изменениям.

60.
Самоменеджмент руководителя.

9.
Учебно-методическое обеспечение
дисциплины

9.1.
Литература

Основная:

1.
Менеджмент: теория и практика в России:
Учебник. Под ред. Поршнева А.Г., Разу
М.Л., Тихомировой А.В. – М. ИДФБК-Пресс,2003.
– 528 с.

2.
Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы
менеджмента / Пер. с англ. – М.:Дело, 2000.
– 704с.

3.
Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С.
Виханского, А.И. Наумова. – М.: Гардарики,
2005. – 523 с.

4.
Управление организацией: Учебник/ Под
ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой,
Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: ИНФРА-М, 1999. – 669с.

Дополнительная:

5.
Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные
технологии. Учеб. пособие. – М.: ПРИОР,
2002. – 464с.

6.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в ХХ1
веке. / Пер. с англ. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2004. – 398с.

7.
Корниенко В.И. Основы менеджмента
устойчивого развития: Курс лекций. –
М.: Ступени, 2002. – 256с.

8.
Кравченко А.И. История менеджмента:
учеб.
пособие для студентов вузов. – М.:
Академический Проект, 2003. – 352с.

9.
Менеджмент. Практикум: учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся
по специальностям 351300 «Коммерция
(торговое дело)» и 061500 «Маркетинг» / Под
ред. Л.В.Ивановой. – М.: ЮНИТИ – ДАНА,
2006. – 191с.

10.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.
– 2-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М,
2000. – 480с.

11.
Робинс, Стивен, П., Коултер, Мэри.
Менеджмент, 6-е издание. /Пер. с англ. –
М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. –
880с.

12.
Салмон Р. Будущее менеджмента/ Пер. с
англ. – СПб.: Питер, 2004. – 298с.

13.
Управление современной компанией:
Учебник /Под ред. Проф. Б.Мильнера и проф.
Ф.Лииса. – М.: ИНФРА-М, 2001. – ХVIII, 586с.

14.
Хамел Г., Прохалад К.К. Конкурируя за
будущее. Создание рынков
завтрашнего дня/ Пер. с англ. –
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». 2002. –
288 с.

15.
Хаксевер К., Рендер Б., Рассел. Р, Мердик
Р. Управление и организация
в сфере услуг.
– 2-е
изд. / Пер. с англ./ Под ред. В.В. Кулибановой.
–
СПб.: Питер, 2002. –
752 с.

Рекомендуемая:

16.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия
/ Пер. с англ. /Под ред. Ю.Н.
Каптуревского. –
СПб.: Питер, 1999. –
416 с.

17.
Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование
и контроль времени /Пер. с англ. – М.:
ФАИР-ПРЕСС, 2004. – 288 с.

18.
Бланк И.А. Управление торговым предприятием.
–
М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ»; Изд-во «ЭКМОС», 1998. –
416 с.

19.
Бландер Р. Эффективные бизнес-коммуникации.
Принципы и практика
в эпоху информации. –
СПб.: Питер, 2000. –
384 с.

20.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента
/ Пер. с англ. / Под. ред. Ю.Н.Капруревского
– СПб.: Питер, 1999. – 816 с.

21.
Брукинг Э. Интеллектуальный капитал /
Пер. с англ. /Под ред. Л.Н. Ковалик.
–
СПб.: Питер, 2001 — 288 с.

22.
Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование:
Учебник. –
М.: ИНФРА-М, 1999. –
392 с.

23.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник – 3-е
изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во
«Проспект», 2006. – 504 с.

24.
Веснин В.Р. Стратегическое управление:
учебник.
– М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект». 2005 –
328 с.

25.
Виханский О.С. Стратегическое управление:
Учебник. –
2-е изд., перераб. и доп. –
М.: Гардарики, 1999. –
296 с.

26.
Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. Изд.
2-е, испр. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. – 480 с.

27.
Гибсон Д.Л., Иванцевич Д., Доннелли Д.Х.
Организации: поведение, структура,
процессы /Пер. с англ. –
8-е изд. –
М.: ИНФРА-М, 2000. –
XXVI,
662 с.

28.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент.
Лидерам реорганизации и консультантам
по управлению. Учеб. пособие. –
М.: Дело, 1999 –
496 с.

29.
Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке
–
М.: Издательский дом Вильямс, 2000. –
272 с.

30.
Друкер П.Ф. Эффективное управление.
Экономические задачи и оптимальные
решения /Пер. с англ. М. Котельниковой.
–
М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
–
288 с. (Настольная книга бизнесмена).

31.
История менеджмента: Учеб. Пособие /Под
ред. Д.В. Валового. –
М.:
ИНФРА-М, 1997. –
256 с.

32.
Йенсен Р. Общество мечты. Как грядущий
сдвиг от информации к воображению
преобразит бизнес /Пер. с англ. – 2-е
изд., испр.
–
СПБ.: Стокгольмская школа экономики в
СПб., 2004. – 267 с.

33.
Карданская Н.Л. Основы принятия
управленческих решений. Учеб. пособие.
–
М.: Русская деловая литература, 1998. –
288 с.

34.
Кемпбелл Э., Лачс К.С. Стратегический
синергизм /Пер. с англ.
–
2-е изд. – СПб.: Питер, 2003. – 416с.

35.
Литвинюк А.А. и др. Менеджмент, т. 1.
Введение в менеджмент: Учеб. пособие. –
М.: МГУК, 1996. –
162 с.

36.
Литвинюк А.А. Организационное поведение:
Учеб. пособие. М.: МГУК,
1998. –
100 с.

37.
Маршев В.И. История управленческой
мысли. Учебник.
– М.:
Инфра-М, 2005.
–731
с.

38.
Международный менеджмент. Учебник для
вузов / Под ред. С.Э. Пивоварова
и др. –
СПб.: Пигер, 2000. –
624 с.

39.
Организационная культура и лидерство
/ Пер. с англ./ Под ред. В.А.Спивака.
–
СПб.: Питер, 2002. –
336 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

40.
Персональный менеджмент: Учебник / С.Д.
Резник и др. 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ИНФРА-М, 2002. – 622 с.

41.
Питеркин С.В. и др. Точно вовремя в России.
Практика применения EPR
– систем/ С.В. Питеркин, Н.А. Оладов,
Д.В.Исаев. 2-е изд. – М.: Альпина Паблишер,
2003. – 368 с.

42.
Попов С.А. Стратегический менеджмент:
Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г. – 285с.

43.
Семенова И.И. История менеджмента: Учеб.
пособие для вузов.
–
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. –
222 с.

44.
Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и
практика самообучающейся организации
/ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,
2003. – 408с.

45.
Спивак В.А. Корпоративная культура. –
СПб: Питер, 2001. – 352 с.

46.
Стратегический менеджмент / Под ред.
Петрова А.Н., –
СПб.: Питер, 2005. – 496 с.

47.
Теория системного менеджмента. Учебник
/ Под общ. ред. П.В. Журавлева и др. –
М.: Экзамен, 2002. –
512 с.

48.
Технология корпоративного менеджмента:
Учеб. пособие. /Под ред. И.В.Мишуровой,
Н.Ф.Новосельской. – М.: ИКЦ МарТ, 2004. –
544 с.

49.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент
персонала предприятия. Учеб.-практ.
пос. –
3-е изд. –
М.: Дело, 2000. –
272 с.

50.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих
решений. Учеб. пособие.
–
М.: Интел-Синтез, 1997. –
208 с.

Тема: Ответы на экзаменационные вопросы по Менеджменту

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Шпаргалка | Размер: 34.48K | Скачано: 830 | Добавлен 13.09.11 в 15:08 | Рейтинг: +14 | Еще Шпаргалки

Экзаменационные вопросы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

2. Характерные черты и стадии менеджмента

3. Цели и задачи менеджмента

4. Школа научного управления и процессный подход

5. Классическая школа управления

6. Школа человеческих отношений и науки о поведении

7. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

8. Национальные особенности менеджмента

Понятие «система»

9. Система управления

10. Внутренняя среда организации

11. Внешняя среда организации

12. Системные принципы в управлении

13. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

14. Понятие «миссия» организации и ее значение

15. Виды целей

16. Основные требования, предъявляемые к целям

17. Модель «дерево целей»

18. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

19. Функция планирование

20. Организация как функция менеджмента

21. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

22. Мотивация как функция менеджмента

23. Функция контроль

24. Конкретные функции управления

25. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

26. Сущность стратегического управления и его задачи

27. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

28. Стратегии диверсифицированного роста

29. Стратегии сокращения

30. Портфельная стратегия и ее характеристика

31. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

32. Функциональная стратегия и их характеристика

33. Структура управления и ее основные элементы

34. Типы организационных структур

35. Экономические методы управления

36. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

37. Социально-психологические методы управления

38. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

39. Классификация управленческих решений

40. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

41. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Экзаменационные ответы по Менеджменту:

1. Понятия «менеджмент» и «управление»

«Менеджмент» – это совокупность принципов и методов, приемов и средств управления производством и персоналом с накоплением достижений науки и управления.

Менеджмент по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, но не в полной мере.

«Управление» — как термин шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (управление автомобилем, государством и т.д.). Менеджмент применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации.

1. Характерные черты и стадии менеджмента

Черты Менеджмента включают в себя экономический, социально-психологический, правовой, организационно-технический аспекты.

         3 стадии менеджмента:

1.стратегическое управление – это выработка цели, прогнозирование, как предвидение результата развития организации, планирование.

2. оперативное управление – это деятельность по реализации вышеуказанных мер

3. контроль – включает в себя: анализ достигнутых результатов, выступает как исходный пункт нового цикла управления.

1. Цели и задачи менеджмента

Цель Менеджмента – это обеспечение прибыльности организации, эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника. Это постоянное преодоление риска, для чего требуется наличие определенных резервных финансовых средств, предоставление менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Задачи:

1. обеспечение автоматизации производства
2. переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией
3. стимулирование работы сотрудников
4. постоянный контроль за эффективностью деятельности организации

1. Школа научного управления и процессный подход

(1885-1920 гг. Тейлор, Гилберт) — систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в т.ч. для отдыха, количество времени, выделяемое для выполнения определенных заданий было реалистичным, что давало возможность руководству устанавливать нормы производства. Признавалась важность работников, подчеркивалась значимость обучения.

Процессный подход – управление как непрерывная серия взаимосвязанных функций:

1. планирование
2. организация
3. координация
4. мотивация
5. контроль

1. Классическая школа управления

(1920-1930 гг. Файоль, Муни) – Цель создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приводит организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель.

1. Школа человеческих отношений и науки о поведении

(1930-1950 гг. Масслоу, Мэйо) – возникла когда было обнаружено, что четко разработанные рабочие операции и высокая зарплата не всегда вели к повышению производительности труда. Если руководство проявляет бОльшую заботу о работниках, то уровень удовлетворенности возрастает, а это приводит к повышению производительности труда.

Наука о поведении (1950г. Герцберг, Клелланд) – это методы налаживания межличностных отношений, стремление оказать помощь работникам в осознании своих собственных возможностей. Цель — повышение эффективности организации за счет повышения эффективности человеческих ресурсов, полного использования потенциала каждого работника.

1. Школа количественных методов, системный и ситуационный подходы

(1950г. Бир) – междисциплинарный подход, когда конкретная проблема решается группой специалистов по математической, статистической и общественным наукам. После постановки проблемы и формулировки задачи разрабатывается математическая модель сложившейся ситуации. Главная характеристика школы – это замена словесных рассуждений и описательного анализа количественными значениями.

         Системный подход – организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов: — работники; — структура; — технология, которая ориентирована на достижение определенных целей в условиях изменяющейся внешней среды.

         Ситуационных подход – концентрирование на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией, т.к. имеется ограниченное количество факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию как в самой организации, так и в окружающей среде, то нет одинакового для всех (лучшего) способа управления организацией.

1. Национальные особенности менеджмента

Западный стиль: — индивидуальная ответственность, — нет преданности сотрудников своему рабочему месту, — деловые отношения не совмещаются с личными.

Американский стиль: — деленжирование материальной мотивации над моральной, — жесткая система субординации, — система индивидуального поощрения.

Европейский стиль (Англия, Германия): — высокая дисциплина, — долгосрочная стратегия функционирования; — повышенное внимание к научно-исследовательским разработкам; — социальная ориентация управления.

Восточный стиль: — межфирменные отношения строятся на доверии; — высокий уровень образования всех работников; — понимание совместного вклада работников в развитие производства; — групповая ответственность.

Российский стиль: Национальной модели управления нет. Это симбиоз.      причины отсутствия: — короткий период развития рыночных отношений в стране; — менталитет; — размер территории страны; — многонациональность; — криминализированы наиболее доходные сферы; — высокие налоги на физических и юридических лиц.   

1. Понятие «система» — это совокупность взаимодействия компонентов.

Признаки системы: — сложность объекта, т.е. наличие в нем различных составных частей; — целостность объекта, т.е. наличие неких связей между этими частями, которые удерживают их в целостном состоянии; — объект должен образовывать особое единство со средой.

Части системы: 1)подсистемы – этот компонент, который сам состоит из частей;

2) элементы – это компонент, который в рамках данной системы не может быть разделен на части.

1. Система управления

— можно определить как подсистему организации компонентами, которой являются группы взаимодействующих людей.

         Функции заключаются: — в восприятии определенных проблем организации (вход), — в последующем выполнении набора действий (процессов), — в результате выполнения действий вырабатывается решение (выход).

Вход =>процесс (операции)=>выход.

Субъект управления – направляет объекту импульсы воздействия (команды), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления (руководитель, менеджер, главный бухгалтер).

Объект управления – получает данные импульсы и действует в соответствии с ними или в соответствии со сложившейся ситуацией (работники; процессы — снабжение, производство, маркетинговая деятельность; ресурсы – финансовые, информационные, технологические, материальные;  результаты – финансовые, качество продукции).

1. Внутренняя среда организации

— представляет собой совокупность сочетания элементов:

— структура – отражает сложившиеся выделения отдельных подразделений в организации, связи между ними (линейная, функциональная, матричная, дивизионная);

— технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования, использования для получения конечного продукта, создаваемого организациями, является предметом пристального внимания со стороны менеджеров.

— организационная структура – складывается из нескольких составляющих. Преобладающие ценности, на которых базируется организация, нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации, поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении определенных церемоний, использование определенных знаков.

Несмотря на большое разнообразие действий и процессов можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации:

1) производство; 2) финансы; 3) маркетинг; 4) работы с кадрами; 5) учет и анализ хозяйственной деятельности (эккаутинг).

1. Внешняя среда организации

Все факторы внешней среды можно разделить на:

— факторы общего, внешнего окружения (макроокружение) организации, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов являются более или менее одинаковыми для многих организаций, и носит косвенный характер. Законодательная система, политические факторы, экономические страны;

— факторы непосредственного окружения организации. Влияние их носит прямой характер. Конкуренты, партнеры, законодательство, потребители, органы государственного и местного регулирования, профсоюзы. Многие из факторов непосредственного окружения имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организации. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают влияние на организации независимо от их желания.

1. Системные принципы в управлении

Любая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее цели.

Аспекты работы руководителя:

1. стремиться добиться эффективной работы всей организации и не допустить влияния частных интересов какого-либо элемента организации на общий успех;
2. должен добиваться этого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащие друг другу цели.

Организация, как открытая система находится в двустороннем постоянном взаимодействии с внешней средой, т.е. забирает ресурсы, перерабатывает и поставляет обратно в виде товаров и услуг. Открытость обусловлена тем, что организация должна непрерывно поддерживать свой статус. Это связано с тем, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и общество (загрязнение окружающей среды, забастовки рабочих).

1. Отличия традиционного (аналитического) и системного подходов к управлению

Традиционные и системный подходы используют и анализ (разделение целого на части) и синтез (объединение) – различия заключаются в сочетании последовательности этих методов.

Этапы традиционного подхода:

1. разделение (анализ того, что предстоит объяснить).
2. объяснение свойств частей взятых по отдельности.
3. Объединение (синтез) этих объяснений в объяснение в целом.

Этапы системного подхода:

1. определение целого (системы), частью которого является исследуемые объекты
2. объяснение свойств этого целого
3. объяснение свойств исследуемого объекта с точки зрения его функций в этом целом, частью которого он является.

Т.е. при системном подходе синтез предшествует анализу.

Также различия между подходами основано на следующем свойстве системности:

— если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система как целое еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью (целое не равно сумме его составляющих).

1. Понятие «миссия» организации и ее значение

Миссия – это генеральная цель, которая выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Миссия предназначена для решения следующих задач:

1. представить в явном виде то, для чего существует организация
2. определить чем организация отличается от всех других организаций, действующих на рынке
3. согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственник, персонал, клиенты)
4. способность к созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудника смысл и содержание деятельности.

1. Виды целей

По очередности:

— краткосрочные (до 1 года)

— среднесрочные (от 1 до 3)

— долгосрочные (от 3 и более)

По значимости:

— стратегические – расширение сегмента рынка, существенное повышение уровня обслуживания покупателей, рост суммы прибыли и уровня рентабельности, снижение уровня хозяйственных рисков.

— тактические – все промежуточные состояния, через которые достигаются стратегические цели. Они должны быть реалистичны, последовательны и расположены по приоритетам.

Также цели делятся на:

— неэкономические – социальные цели (социальный пакет, улучшение условий труда)

— экономические – выражены в показателях хозяйственной деятельности. Можно разделить на количественные (увеличение продаж, заработной платы) и качественные (улучшение качества продукции).

1. Основные требования, предъявляемые к целям

В практике управления существует SMART – критерии, которые должны соответствовать целям:

S — конкретный

M – измерение

A — достижение

R — значимый

T – соотносимый с конкретным сроком

Данный параметр определяет такие требования к целям как: конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок, цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудниками того, что от него требуется.

1. Модель «дерево целей»

«Дерево целей» — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей, в которых выделены: генеральная цель – вершина дерева, подчиненные ей подцели 1,2 и последующего уровня.

Процедура построения:

1. определение вершины дерева – общей цели организации (миссии)
2. формирование последующих уровней по направлению деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение цели более высокого уровня.
3. Подцели одного уровня декомпозиции независимы между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой организации. Выделение уровней иерархии целей осуществляется как на основе функционального принципа управления, так и по товарно-рыночному принципу. Функциональные принципы связаны с группировкой по содержанию деятельности: производство, маркетинг, финансы и т.д. Товарно-рыночный принцип основан на объединении по принципу совместного производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы потребителей и т.д.

1. Понятие «функции менеджмента», их определение и классификация

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности с помощью, которой субъект управления воздействует на объект.

Функции делятся на:

1. – часть управленческого процесса, характеризующаяся регулярным видом деятельности, выполняют руководители всех уровней. К ним относятся: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.
2. – те же что и общие, но только в определенной (специальной)  сфере деятельности: обращения, снабжения, подготовке производства.
3. — выполняются отдельными структурными подразделениями (специалистами): управление планово-экономисекой деятельностью, управление бухгалтерским учетом, управление финансовыми ресурсами, оперативное управление.

1. Функция планирование

Планирование – это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

При планировании необходимо учитывать:

1) принцип участия – каждый работник организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.

При планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации (полнота планирования)

1. экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем
2. непрерывность планирования

1. Организация как функция менеджмента

Организация как функция непосредственно связана с формальными взаимоотношениями между людьми. Реализация данной функции предполагает решение задач:

1. постановка задач и установление критериев их выполнения
2. наделение полномочиями и ресурсами. Основные элементы: распределение обязанностей, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочиями.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурс организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

1. установление ответственности
2. организационное воздействие. Это звено в работе руководителя, которое оправдано и эффективно если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, определены исполнители и т.д.

1. Значение координации в деятельности хозяйствующего субъекта

Координация – это функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации, путем установления рациональных коммуникаций между ними. характер этих связей зависит от координирующих процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться различные документальные источники (годовые отчеты, служебные записки, докладные). Результат обсуждения, возникающих проблем на совещаниях, планерках.

1. Мотивация как функция менеджмента

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами, обязанностями и с принятыми управленческими решениями.

В общем смысле мотивация – это процесс побуждения себя и других в деятельности для достижения определенных целей.

1. Функция контроль

Контроль — это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.

Выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

1. Конкретные функции управления

1. Общее (линейное) руководство осуществляется руководящими работниками и специалистами. Организация общих собраний, сопровождение по объекту вышестоящих лиц, выезды за пределы хозяйства по нуждам хозяйства.

1. Управление планово-экономической деятельностью способствует выполнению работ по анализу, планированию, разработки условий оплаты труда ит.д. Возглавляют и выполняют экономисты.
2. Управление бухгалтерским учетом и финансовыми ресурсами выполняют бухгалтеры, учетчики, кассиры и т.д. Здесь начисление зараб. платы, ведение учета и т.д.
3. Управление кадрами или трудовыми ресурсами. Эта функция присуща инспектору отдела кадров, начальнику отдела кадров в части документального оформления кадров. Занимаются переводом, увольнением, принятием на работу.
4. Оперативное управление осуществляется работниками диспетчерской службы, связано с выполнением работ по регулированию хода производства и реализации в соответствии с графиком, предполагает постоянный контроль за работой с целью ликвидации возникающих отклонений.
5. Управление материально-техническим снабжением и сбытом. Все виды работ по снабжению, сбыту, по рекламе. Эта функция зам.директора по ком.вопросам, маркетологам, агентам-экспедиторам, кладовщикам.
6. Управление строительством и реконструкцией. Все виды работ по кап.ремонту, строительству. Эта функция присуща прорабу, зав.столярной мастерской
7. Технологическое управление обеспечивает разработку технологий, составление моделей. Выполняют отраслевые специалисты.
8. Техническое руководство. Выполняют инженеры различных направлений. Ремонт, обслуживание.
9. Управление жилищным и коммунальным обслуживанием. Зам.директора по хозяйству и быту, зав.столовой, комендант общежитий, теплотехническая служба.
10. Управление делопроизводством. Секретарь-референт, начальник канцелярского отдела, архиватор.
11. Управление юридическим обслуживанием.

1. Понятие «стратегия» и «тактика» управления

«Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». «Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Тактика – это краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.

Характеристика тактики:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии;
2. В то время как стратегияпочти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактикавырабатывается на уровне руководителей среднего звена;
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия;
4. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

1. Сущность стратегического управления и его задачи

Стратегическое управление ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, управление ресурсами и большими массами товаров.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Этапы стратегического управления:

1) стратегический анализ (оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации),

2) стратегический выбор (какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми),

3)реализация стратегии (претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство).

1. Стратегии концентрированного и интегрированного роста

Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего по­ложения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осу­ществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизне­се, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долго­срочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положе­ния фирмы внутри отрасли.

1. Стратегии диверсифицированного роста

Эти стратегии реа­лизуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являют­ся следующие:

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используе­мой

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реали­зуются на новых рынках.

1. Стратегии сокращения

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного перио­да роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случа­ях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно­го и спланированного сокращения производства. Реализация дан­ных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы.

Виды стратегий сокращения:

—  стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосроч­ного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

— стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрыва­ет или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

— стратегия сокращения расходов достаточно близка к страте­гии сокращения, так как ее основной идеей является поиск воз­можностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

1. Портфельная стратегия и ее характеристика

Портфельная стратегия – портфель ценных бумаг, принадлежащих группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

1. Деловая и операционная стратегии и их характеристика

Деловая стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача – обеспечение своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Этапы:

1. разработка правильной корпоративной миссии – концепция бизнеса
2. разработка видения и целей корпорации – решение проблемы единства видения и целей.
3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ – высокий и стабильный уровень доходов фирм.

 Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.).

1. Функциональная стратегия и их характеристика

Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, производства, финансов, инноваций, организационных изменений, снабжения, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

1. Структура управления и ее основные элементы

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления — это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ­ствующие функции управления либо их часть К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокий ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев.

Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

1. Типы организационных структур

1) Линейная организационная структура управления — это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. 

 Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю.

2) Функциональная структура управления — этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: чело­веческий ресурс управляется кадро­вой службой, научный — инноваци­онной, отдельно существуют финан­совые, бухгалтерские, маркетинго­вые отделы, служба безопасности и так далее

3) Дивизиональные (дивизионные) структуры управления — этот принцип построения оргстру­ктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

4) Матричная структура своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

1. Экономические методы управления

Экономические методы управления — совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников предприятий действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

1. Организационные (организационно-распорядительные, административные) методы управления

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

1. Социально-психологические методы управления

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

1. Понятие «управленческое решение», его значение и определение

Под решением понимается вы­бор альтернативы. Управленческим решением является выбор аль­тернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение — это, прежде всего, творческое и волевое воздей­ствие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставлен­ных целей.

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы дея­тельности (наличие выбора осознанного и целенаправленного), так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления

1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные	Нетипичные
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решений	Корректируемые	Некорректируемые
Характер использованной информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки решения	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные	Недокументированные

1. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Процесс принятия решения – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Этапы процесса:

1. анализ ситуации
2. идентификация проблемы
3. определение критериев выбора
4. разработка альтернативы
5. выбор наилучшей альтернативы
6. согласование решения
7. управление реализацией
8. контроль и оценка результатов

1. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

1)Личностные оценки руководителя

2)Культурные различия

3)Информационные ограничения

4)Временные ограничения

5)Поведенческие ограничения

6)Взаимосвязь решений

7)Фактор сложности

8)Перспективность действия решения

9)Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений

10)Экономическая целесообразность принятия решения

11)Учет других видов эффекта

12)Степень риска

+14

13.09.11 в 15:08
Автор:panther

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Бесплатные шпаргалки по менеджменту
• Готовые шпаргалки по менеджменту на экзамен
• Ответы на вопросы по Менеджменту
• Шпаргалка по менеджменту на зачет
• Готовые шпоры по менеджменту на экзамен
• Шпоры по менеджменту с ответами на экзамен
• Шпоры к экзамену по менеджменту
• Готовая шпора по менеджменту на экзамен
• Бесплатные ответы на экзамен по менеджменту
• Краткие ответы по менеджменту для экзамена
• Шпаргалка для телефона по менеджменту
• Шпаргалки по менеджменту с краткими ответами
• Ответы к экзамену по менеджменту
• Ответы по Менеджменту для студентов
• Ответы по менеджменту (60 вопросов)
• Ответы по менеджменту (62 вопроса)
• Ответы по менеджменту (53 вопроса)
• Бесплатная шпаргалка по менеджменту
• Готовые ответы по менеджменту для экзамена

Ответы к
экзаменационным вопросам по дисциплине «Менеджмент»

1.Понятие
менеджмента и роль его в системе управления.

Менеджер – это человек, занимающий постоянную управленческую должность
и наделённый полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности
организации, функционирующей организации. Менеджеры занимают различные позиции
в организации (директор, руководитель группы, организатор определённого вида
работ, начальник, заведующий и т.д.), выполняют разные функции. Менеджеров
традиционно подразделяют на 3 уровня: низший, средний и высший.
Признание особой роли менеджеров
поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.
Профессионализм менеджера заключается в овладении специальными знаниями и
навыками в области организации производства (коммерции) и управления,
способности работать с людьми в различных сферах. По данным исследований, современный
руководитель лишь на 12-20% должен быть специалистом в своей отрасли, а, прежде
всего – организатором, психологом, социологом.
Роли менеджера:
1. Связана с принятием решений.
• Определяет направление роста
организации, изыскивая для этого возможности как внутри организации, так и за
ее пределами;
• Рзрабатывает и запускает проекты
по совершенствованию производства, приносящие изменения;
• Контролирует разработку
определенных проектов;
• При столкновении с нарушениями
менеджер отвечает за корректирующие действия;
• Отвечает за распределение
всевозможных ресурсов организации;
• Представляет организацию на всех
значительных и важных переговорах.
2. Информационные роли.
• Собирает разнообразную информацию
о внешней и внутренней среде, которую использует в интересах дела;
• Распределяет полученную информацию
в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и
базовые цели организации;
• Передает информацию для внешних
контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов
работы организации.
3. Межличностные роли.
• Выполняет обязанности правового и
социального характера;
• Отвечает за мотивацию и
активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их
усилия, отвечает за набор и подготовку работников; 

Основные требования, предъявляемые к
личностно-деловым качествам менеджера:
1. Профессиональная компетентность;
2. Организаторские способности;
3. Морально-этическая зрелость;
4. Личные качества. 
Также к любому менеджеру
предъявляются следующие требования:
• Наличие знаний в области
управления предприятием;
• Компетентность в вопросах
технологии отрасли;
• Владение навыками
предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, активно
перераспределять ресурсы фирмы;
• Умение принимать обоснованные
решения с участием нижестоящих работников, привлекать их к исполнению;
• Наличие опыта и знаний в области
экономической ситуации на рынках или их сегментах, на которых работает;
• Умение анализировать деятельность
конкурентов.
Менеджеры должны обладать
организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально –
психологические особенности личности, позволяющие человеку овладевать методами
организационной деятельности и успешно их реализовывать.

2.Менеджмент
как разновидность хозяйственного управления.

Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина
«управление», однако «управление» понятие намного более широкое, поскольку
применяется к разнообразным видам деятельности (управление автомобилем,
управление государством). Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению
социально-экономическими процессами на уровне предприятия, действующего в
рыночных условиях.

Само слово «менеджмент» («management») пришло к нам из английского
языка. Его истоки – в глаголе to manage, что примерно означает «объезжать
коней» и, в свою очередь, восходит к латинскому manus – рука.

Понятие «менеджмент» можно рассматривать с разных точек зрения,
каждая из которых открывает новые направления исследования науки управления.

1. Менеджмент как функция или вид деятельности человека,
направленной на достижение определенной цели.

2. Менеджмент определяется как информационный процесс, с помощью
которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и
управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

3. Менеджмент рассматривается как иерархическая организационная
структура, в рамках которой реализуются функции управления.

4. Менеджмент как наука и искусство.

Менеджмент – достижение целей предприятия
посредством скоординированных усилий работающих в нем людей.

Менеджмент – это самостоятельный вид
профессионально-осуществляемой деятельности, направленной на достижение
намеченных целей посредством рационального использования ресурсов.

Для менеджмента характерно:

— ориентация предприятия на удовлетворение потребностей рынка, на
запросы конкретных потребителей, на организацию производства и сбыта тех
товаров, которые пользуются спросом и способны приносить предполагаемую прибыль;

— постоянное стремление к повышению эффективности деятельности
предприятия: при наименьших затратах получение оптимальных результатов;

— хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия
решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности
предприятия;

— постоянная корректировка целей и программ в зависимости от
состояния рынка;

— конечный результат деятельности предприятия выявляется на рынке
в процессе обмена;

— необходимость использования современной информационной базы с
целью осуществления многовариантных расчетов для принятия обоснованных и
оптимальных решений.

Менеджмент базируется на основных положениях макро — и
микроэкономики. Однако он не является сугубо экономической дисциплиной. Важную
роль в его формировании как науки сыграли психология, социология, педагогика,
кибернетика, математика. Вместе с тем, сам менеджмент служит основой для
изучения маркетинга, коммерческой деятельности и ряда других прикладных
дисциплин, связанных с управлением торговым предприятием.

Основными элементами менеджмента являются объект, субъект
управления и отношения, возникающие между ними.

Объект управления – элементы, на которые направленная
управленческая деятельность.

Субъект управления – лицо, которое осуществляет
управленческое влияние.

Управленческие отношения – определенные связи, которые
возникают между субъектом и объектом управления.

Существует два вида формальных управленческих отношений:

1) отношение субординации, которые предусматривают подчинение
объекта субъекту управление;

2) отношение координации – отношения, которое возникают между
руководителями, структурными подразделениями и работниками одного уровня, а
также между звеньями управления, которые находятся на одном уровне.

Субъект и объект управления в совокупности вместе с системой
прямых и обратных связей образуют систему
управления. В системе управления объект управления называется
управляемой системой, а субъект – управляющей.

Управленческая деятельность представляет собою специфическую
разновидность трудового процесса. В связи с этим необходимо выяснить сущность и
особенности управленческой работы.

Управленческая работа – это вид общественной работы,
основной задачей которой является обеспечение целенаправленной
скоординированной деятельности, как отдельных участников общего трудового
процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Специфические особенности управленческой работы:

1. Результат управленческой работы – управленческие решения, а не
товары или услуги.

2. Не прямое участие в создании материальных благ (косвенно через
работу других лиц).

3. Предмет работы – информация.

4. Средства работы – организационная и вычислительная техника.

3.Понятие
менеджмента. Отличительные характеристики менеджмента и управления.

Менеджмент – особая форма
управления организацией в целях повышения эффективности её деятельности.
Питер Друкер: «Менеджмент – особый вид деятельности, преобразующий
неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную
группу». Это движущая сила социальных перемен и основа изменений.
    Менеджмент возникает из стремления постичь причины удач
организаций. Менеджмент – специфическая разновидность управления (деятельности
человека, направленной на упорядочение элементов окружающей его среды,
обеспечения необходимых условий их согласованного функционирования и развития).

С общефилософской точки зрения
необходимость управления обусловлена царящей в мире энтропией. С помощью
управления человечество наводит порядок.
Управление – подчинение объекта целям и задачам субъекта. В русском
языке корень «управ» — основа. 
Управлять можно живыми и неживыми объектами.
Неживые:  субъект воздействует на объект, чтобы добиться нужного
состояния. Специфика управления неживыми объектами – прямая связь,
предсказуемость, определенный алгоритм управленческого воздействия. Объект не
обладает потребностями и интересами.
Живые:  в таком управлении существуют прямая и обратная связи. Наибольшую
тудность представляет управление людьми. Специфика: относительная
предсказуемость,  субъективность поведения (управление эмоциями, чувствами
и т.д.).
В наиболее общем виде под управлением понимается способность системы
сохранять свои основные параметры в условиях изменения внешней среды,
поддерживать со средой динамическое равновесие, самовоспроизводиться и 
самосовершенствоваться. Человек систематизирует информацию о том, что
происходит вокруг, принимает решения и переносит ее на носители и транслирует
на окружение.
Управление – основа, на которой возник менеджмент. Управление имеет
многовековую историю, менеджмент же возникает на рубеже девятнадцатого и
двадцатого веков. В связи с развитием акционерных обществ в США, где происходит
расщепление капитала на капитал-собственность и капитал-функцию. Это первый
этап отделения управления людьми от управления собственностью, когда менеджмент
– уже особый вид деятельности.
Единство управления и менеджмента состоит в многогранности этих понятий:
Менеджмент, как система (выделяется три грани):
1.Менеджмент – отношения между людьми в процессе совместной деятельности.
2.Менеджмент – воздействие субъекта на объект управления.
3.Менеджмент – механизм достижения целей.

Управление:

1)      Один
из видов человеческой деятельности

2)      Управление,
как искусство – способность эффективно применять накопленный опыт на практике

3)      Управление,
как функция – выделения деятельности управления в особую трудовую функцию

4)      Управление,
как процесс – создание специального аппарата или органа по воздействию на
исполнителей

Особенности Менеджмента, не
позволяющие объединить его с Управлением.
Управление более широкое понятие, чем Менеджмент.
Менеджмент употребляется к определенной хозяйственной деятельности.
Менеджмент возник на определенном этапе развития Управления.
До девяностых годов двадцатого века Менеджмента в нашей стране не было. В
период социализма Менеджмент отвергался по причине невозможности Менеджмента в
условиях директивной системы хозяйства.

4.Цели
и задачи менеджмента.

Цели: 1 Управление ориентированное на
успешную деятельность.

2 Выживание организации, сохранение
длительное время на рынке.

3 Достижение наилучших результатов т.е
определенного уровня прибыли.

4 Создание условий снижающих риски

5 Гарантия реализации товаров в условиях
неутойчивого рынка

Задачи

1 Организация производства товаров и услуг
на основе спроса потребителей

2 Использование роботов, высокая
квалификация

3Стимулирование сотрудников путём создания
благоприятных условий труда и системы оплаты

4Разработка стратегии компании её
реализация

5Осуществление контроля за эффективностью
деятельности организации

Главная цель менеджмента — это управление, ориентированное на успешную деятельность, присущее каждой организации и отдельно взятому человеку. Но
для разных людей и организаций успех может интерпретироваться по-разному.
Организацию можно считаться добившейся успеха, если она достигла своей цели, а
достижение успеха и есть цель менеджмента.
 Следующая по иерархии цель менеджмента — это выживание организации, сохранение своего места на рынке в
течение длительного времени. Менеджер
определяет, какими должны быть цели в области повышения производительности,
эффективности и результативности организаций, методы и способы получения
продукции, принимает решение о том, какие формы стимулирования будут
применяться в организации для того, чтобы заинтересовать работников в
увеличении производительности труда.

 Следующая цель менеджмента — достижение намеченных результатов, т.е. обеспечение
определенного уровня прибыли. Прибыльность компании в некоторой степени свидетельствует об
эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая может быть
достигнута посредством минимизации .

Целью менеджмента в условиях нестабильности
является постоянное преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем, для чего требуются
определенные резервные денежные средства

Основными задачами менеджмента являются следующие:
— организация производства товаров и услуг с
учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов;
— переход к использованию работников, обладающих
высокой квалификацией;
— стимулирование сотрудников организации путем
создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;
— определение необходимых ресурсов и источников
их обеспечения;
— разработка стратегии развития организации и
реализация;
— осуществление контроля за эффективностью
деятельности организации, за выполнением поставленных задач.
 Главный принцип менеджмента —
это эффективная деятельность предприятия на рынке. Управление путем постановки
и реализации целей осуществляется в своей основе с учетом оценки потенциальных
возможностей организации, ее обеспеченности необходимыми ресурсами, а также
условий конкурентной борьбы.

5.Функции
менеджмента.

Функции
менеджмента
– это последовательно выполняемые действия по формированию и использованию
ресурсов организации для достижения намеченных целей.

Планирование
—
это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на
котором определяются:

1) цели деятельности организации;

2) ресурсы, необходимые для достижения
этих целей;

3) способы достижения поставленных целей.

Планирование представляет собой начальный
этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет
смысла приступать к работе.

Организация как функция
менеджмента — процесс организационной деятельности.

Это функция, заключающаяся в правильном
распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями
и обеспечение их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего
предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент
формирует организационную структуру управления

Мотивация — это
активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для
достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает условия
работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему
коллективу.

Контроль— это процесс, в
ходе которого менеджмент определяет, во-первых, достигнуты или нет цели
организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в
корректировке. Другими словами, контроль — это оценивание результатов
труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений.

Координация— это обеспечение
согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого
режима работы компании. Целью координации является установление взаимодействия
в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также
устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

Помимо основных, менеджерам приходится
выполнять множество так называемых специальных функций менеджмента. Вот
некоторые из таких функций: разработка и принятие управленческих решений; создание
команд и работа в них, управление корпоративной культурой компании, анализ
рынка (отрасли, мнений клиентов и т.п.); управление качеством продукции;
обработка информации (в том числе, с использованием информационных технологий);
прогнозирование развития событий; организация внешних контактов (с партнерами,
клиентами, представителями государственных органов и т.п.); проведение
переговоров, совещаний и деловых бесед; ведение документации и многое другое.

6.Системный
поход к управлению организацией.

С 1960 года по настоящее время Каро Людвиг
фон Берталанфи (1901-1972) – австрийский биолог, первооснователь обобщенной
системной концепции под названием «Общая теория систем». Питер Фердинант
Друкер  — американский ученый австрийского происхождения.

Система: открытая, закрытая. Открытая(имеет
динамическое взаимодействие с окружающим миром, не является самообеспеченной,
зависит от внешнего воздействия и имеет способность приспосабливаться к внешней
среде). Закрытая (игнорирует эффект внешнего воздействия, не принимает
энергию от внешних источников)

Системный подход к управлению организация
как открытая система:

Внутренняя среда элеенты которой
взаимодействуют между собой: Структура, технологии, кадры, задачи, цели
вводимые ресурсы и результат.

При системном подходе у руководителей
должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: 1)
люди или кадры, 2)структура, 3) задачи, 4) технологии, 5) ресурсы.

Главная идея системного подхода состоит в
том что ни одно действие не предпринимается изоляцией других, каждое решение
имеет последствие для всей системы.

Системный подход – это подход при котором
любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанный элементов,
имеющая выход и вход в связь с внешней средой и обратную связь

Принципы системного подхода: — целостность
позволяет рассмотреть одновременно систему как единое целое и в тоже время как
подсистему для вышестоящих уровней; — иерархичность строения. Наличие множества
элементов расположенный на основе подчинения элементов, низкого уровня
элементов высшего уровня; — структуризация позволяет анализировать элементы
системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры; —
множественность позволяет использовать экономические и материальные модели для
описания отдельных элементов и системы в целом; — системность это свойство
объекта обладать всеми признаками системы.

Крупные составляющие сложных систем
называется подсистемой. По средствам подразделения организации на отделы
руководством намерено создаются подсистемы внутри организации. Открытая система
характеризуется воздействием с внешней средой. Организация представляет собой
сложные открытые системы состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем.

Каждая школа стремилась сосредоточить
внимание на какой одо одной подсистемной организации. Школа чел.отношений-
социальная подсистема, школа научного управления – техническая подсистема. Они
не могли правильно определить все компоненты организации, а так же не учитывали
воздействие внешней среды на организацию.

7.
Основоположником ситуационного подхода является Фидлер. Ситуационный подход к управлению дает рекомендации
относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом
выделяются 4 обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для
того, чтобы добиться эффективного: —
управления в каждой конкретной ситуации;1.управление должно уметь осуществлять
анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет
ситуация и что для нее характерно ;2.должен быть выбран соответствующий подход
к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом
соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;
3.управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость
для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю,
соответствующему ситуации; 4.управление должно произвести соответствующие
изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

С 1960 г. По настоящее время. Он сложился
в полемике с концепциями и школами пытавшимися выработать универсальные
принципы функционирования эффективной организацией, некую оптимальную норму
(эталон). Ситуационный подход отрицает выдвижение некого единого эталона без
учета деятельности мы не можем действовать одинаково

1) Джон Вудворт:

А)производство штучного товара – демонстрировали
гипкость отношений. Начальник-подчинённые; специализация внутри подразделений
была низкой; принятие решений децентрализовано, в подчинении у руководителя не
большое кол-во служащих

Б)фирмы осуществившие серийное
производство отличались жесткостью администрации; подразделяются формируясь из
людей выполняя одну и туже работу: степень специализации высокая, решения
принимались централизованно каждый руководитель имеет большое кол-во
непосредственных подчиненных.

В) предприятие в которых технологический
процесс был не прирывным: наполняет первый тип структура – гибкая; принятие
решений децентрализовано, степень специализации – низкая.

2) Том Берис Джордж Сталкер «Управление
инновациями»

Выделяют: окр.среда; изменчивая,
стабильная орг.структура: — механическая — жестокая иерархия, субординация,
стандартизация всех процедур разделения труда. Четким разграничением прав и
централизацией принятия решений. Органическая – гибкая, децентрализованная,
предпочтения отдаются каждому работнику. Берис и сталкер обнаружили что
организация и окр.среда в которых стабильна имеют механическую структуру, а те
которые сталкиваются с изменениями окр. – органическую.

3) Лоуренс и Джей Лорик 1967. их 2-х
этапные исследования включали 10 фирм принадлежащих к разным отраслям
промышленности. Окр.среда отличалась по уровню неопределенности и
непредсказуемости.

Первый этап исследования – изучали как не
предсказуемость сказывается на организации в целом. Второй этап – рассматривали
внутреннюю среду ограничений и влияние не определенности в ней отдельных
элементов структуры, обнаружили что в больших организациях каждое подразделение
имеет собственную окр. Среду, взаимодействие с которой она и приспосабливается,
что приводит к большой диффузии между подразделениями. Интеграция важна для
общих орг. Целей стабильность определяется:  жесткая формальная орг.структура.

4)Джек Пью.. программа исследований
астонского университета. 1957-1967.

7 факторов влияющих на орг.структуру: 1)
прохождение и история, 2) форма собственности и контроль, 3) размер, 4)
предназначение, 5) используемые технологии, 6)гео.положение, 7) зависимость от
других организаций. Исследования показали что структурв организации можно
предсказать особенности ее внутреннего устройства.

Чем больше сотрудников, тем более
специализированными и стандартизированными становились их обязанности и тем
более децентрализованными были приняты решения.

5) Питер Блоу, Ричерд Шенхер программа
исследования в Америке. Подтвердили выводы останской группы и заключили что в
ряду факторов влияющих на орг.структуру размер более важен чем технология.

6) Чанглер Альфред Дюпон.  «Стратегия и
структура». Главы из истории американского промышленного предприятия 1962г.
Стратегия выбранная организацией определяла её цели способ действия в
конкретных ситуациях и распределения ресурсов. Окружающие определяет структуру,
первичное все же стратегию.

7) Фред Фидлер,Митчелл. Хаус 1970 Виктор
Врум – ситуационный подход к лидерству.

8.Процессный подход к управлению ИТ
(инф.технологии) – класс обладающий деятельности,относящийся к технологиям
управления и обратываемой ограниченный поток информации с применением
вычислительной техники. Применяется ИТ — специалистами на предприятии. В
соответствии с концепцией процессного подхода вся деятельность организации
рассматривается как набор процессов, которыми необходимо управлять.

Процесс-
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая по
определенной технологии преобразует вход и выход, представляющие ценность для
потребителей.

Поставщик
– субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель
(клиент)  — субъект, получающий результат бизнес процесса( физ.,юр. лица,
функцион. подразделения другой процесс)

Потребитель
внутренний – находящийся в организации и в ходе своей деятельности 
использующий выходы предыдущего бизнес – процесса.

Потребитель
внешний – находится за пределами организации и исп-й им потребителей результаты
деятельности.

Основными
процессами организации относят все процессы, добавляющие ценность в ходе
создания осн.продукта (услуги) производство,сбыт снабжение(процессы маркетинга,
закупок, производства, хранения, поставки продукции, сервисного обслуживания)

Пример
модели основных бизнес процессов производственной компании:

Исследование
рынка       проектирование продукции      проектирование производства   
Снабжение   Производство продукции (т.и у).    Сбыт продукции

Поддерживающие
процессы не добавляют ценности, но увеличивают себестоимость. К ним относится
управление персоналом,управление документацией, техническое обслуживание
оборудования, бюджетное управление, административно- хозяйственная деятельность.

Ключевые элементы процессного подхода:

1)Вход
процесса

2)Выход
процесса

3)Ресурсы

4)Владелец
процесса

5)Потребитель
и поставщик процесса

6)Показатели
процесса

Входами
процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения
действий. В качестве входов, процессный подход, рассматривает
материалы,оборудование,документацию.

Выход-
ожидаемый результаты, ради которых и принимаются действия (м.б. Услуги и
информация)

Ресурсы
– информация, финансы,материал, персонал,оборудование, инфраструктура,
необходимая для выполнения бизнес процессов.

В
ОТЛИЧИЕ  ОТ ВХОДОВ,РЕСУРСЫ НЕ ИЗМЕНЯЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ.

Владелец
процесса- человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество
ресурсов, и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

Поставщики
обеспечивают входные элементы процесса. А потребители заинтересованы в
получении выгодных элементов. У процесса м.б. как внешние, так и внутренние
поставщики и потребители.

Если
у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен.

Если у процесса нет
потребителей, то процесс не востребован.

Показатели
процесса:

1)Затраты ресурсов

А)временные затраты

Б)материальные –
складные запасы, расходы средств

2)Затраты на брак

3)Затраты на
обучение, подготовку и повышение квалификации сотрудников

4)Эффективность
использования ресурсов на единицу продукции

Ценность продукции
выражается в цене, которой его готов приобрести рынок, д.б. выше, чем
полученные затраты.

9.Школа
научного управления.(1885-1920)

Основные
представители:

Ф.У.Тейлор
(1856-1915);

Ф.Гилберт
(1868-1924);

Л.Гилберт
(1878-1972);

Г.Форд(1863- 1947).

Управление
становится для науки самостоятельным предметом, заложены основы НОТ(науч.орг-ии
труда) .

Гл.цель: повышение
эффективности, производительности труда.Гл.цель достигается за счет6
а)нормирования операций труда,учет рабочего времени стандартизация б)уст.отбор
работников и их обучение в)обеспечение работников ресурсами, требуемыми для
эффектив.выполнения их задач г) мат.стимулирование, дифференцир.оплата труда
д)отдельное планирование и обдумывание от фактич.выполнения работы.

Главная
идея научного управления:

Для каждого вида
деятельности рабочих, вырабатываются теоретич.обоснования, а затем
осуществляется обучение рабочего в соответствии с утвержденным регламентом.

Создатели школ
используя наблюдения, замеры, логику, анализ стремились совершенствовать многие
операции ручного труда, добиваясь их более эффективного (управления)
выполнения.

Методология
школы научного управления:

Анализ содержания
работы и определение ее основных компонентов. Устанавливаются нормы
производства,  выполнение сверх данных норм- доп.оплата.

Основные
системы Тейлора:

Умение
анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения, подбор
работников для выполнения данного вида работ, обучение и тренировка рабочих,
сотрудниками администрации и рабочих.

Практическая
реализация системы Тейлора:

-определение и
точный учет рабочего времени и нормирование операций

— подбор
функциональных мастеров

-стандартизация
орудий труда, инструкция рабочих операций и движение.

-введение
инструкционных карт, уроков

Исследования
супругов Гилбертов:

-упрощение работ

-поиск способов
ликвидации измененных движений

— изучение
двигательной активности рабочего

— изучение
утомляемости рабочего

-пути улучшения
общего состояния отдельного рабочего

В своем подходе
Гилберты стремились к устранению бесполезных и непродуктивных действий на
рабочем месте, стремление свести каждый вид труда к возможно наименьшему числу
основных движений. Применение данного метода дало значит. Рост
производительности труда. Важной была концепция правильного выбора профессии с
психол.точки зрения.

10.
Классическая или административная школа управления: Основоположником
классической школы считается американский инженер и менеджер Фредерик У.
Тейлор.

Административная
школа ставила перед собой цели создать универсальные принципы управления.Файоль
считал что эффектив. Управление может быть осуществлено в 6 основных операций,
присущих любым организациям: технические операции (.производство) 10 %
коммерческ. Операции (покупка)15% финансовые операции ( 10%) учётные операции(
15%) Принципы управления Файоля: Разделение труда, Полномочия и
ответственность, Дисциплина, Единство распорядительства              Единство
действий, дчинение частных интересов общим, Вознаграждение персонала,
Централизация, Скалярная цепь (иерархия)   ,Порядок, Справедливость,                Стабильность
персонала, Инициатива,              Единение персонала.

Данная
модель организации оказалась непригодной для современной рыночной экономики,
так как сковывает свободу действий менеджеров при быстроменяющейся внешней
среде.

11.
Школа управленческих отношений

Основные
положения школы человеческих отношений:

люди
в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают собственную
индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми;

в
результате промышленной революции работа потеряла привлекательность, поэтому
удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях;

люди
более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям
и мерам контроля, исходящим от руководства;

работник
откликается на распоряжения руководителя, если руководитель может удовлетворить
социальные нужды своих подчиненных.

Школа
человеческих отношений внесла в прежние концепции менеджмента следующие
поправки:

-увеличение
внимания к социальным потребностям человека;

-улучшение
рабочих мест путем снижения отрицательных последствий сверхспециализации;

-отказ
от акцента на иерархичность власти и призыв к участию работников в управлении;

-возрастающее
признание неформальных отношений.

Школа
человеческих отношений делала основной упор на коллектив.

Первый
представитель Дж.Элтон Мэйо

Первая стадия	Вторая стадия
Улучшение условий работы( освещение,оплата труда,доп.перерыв, 2 вых.в неделю). Резко увеличивается производительность труда, но при обратном ухудшении производительности труда продолжала увеличиваться	С течением времени производительность труда возвращена на прежний уровень

Выявление
соц.причины:

А)работать в эксперимент.группе веселее Б)новые отношения между руководством и подчиненными позволяет работать свободно без страха. В)Сознание того,что они учавствуют в важном и интересном исследовании Г)испытуемые проявляли друг к другу больше дружелюбия и симпатии

А)низкий темп защищ.медленных рабочих от нарекания руководства или увольнения Б)если делать слишком много  то компания уменьшит наценки В) руководство смиряется с зани неформ.нормой как с удовлетворительной.

Формирование
коллектива как организации социальной группы с особыми внутренними отношениями,
успех деятельности к-й обусловлен не только личным вкладом каждого, но и взаимным
влиянием членов группы друг на друга.

12:
Школа поведенческих наук:

Школа поведенческих наук – это поведенческое направление в
менеджменте. По сути это ответная реакция на жесткий рационализм Тейлора, т.е в
рамках данной школы акцент делается на учете потребностей и заинтересованности
сотрудников.Его суть сводится к замене физич. интенсивности труда, созданием
такой соц. психологич. атмосферы, кот. способствовала бы достижению высок.
производит. и создавала бы иллюзию единст. рабочих и предпринимателей. Ярким
представителем данной теории явл. Эмиль Дюркгейм. Его основные позиции:
1. Зависимость членов сообщества друг от друга; 2. Интегрирование индивидов; 3.
Коллективное сознание, что обеспечивает соц.единство организации; 4.
Солидарность, кот. способна регулировать отношения и взаимоотношения людей и
наличие соц. конфликтов. Макс Вебер раскрыл сущность и структуру
организации, обосновал необходимость учитывать в производ. деят-ти организац. и
соц.-псих. Аспекты. По его мнению, соц. действия(поведение) можно объяснить
через понимание мотивов. Мэри Фоллетт сделала выводы: для эффективной деят-ти
любой организации недостаточно одного исполнения приказов и распоряжений. Важно
здесь участие всех и на всех уровнях. Предполагала формировать на предприятиях
атмосферу подлинной общности всех рабочих, выступала за вз-ие интересов, руководит.
и подчиненных. Также считала, что у работников нужно развивать чувство не
только индивид., но и совместной ответственности.

Дуглас Мак- Грегор Целью данной школы является
повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих
ресурсов, т.е. для достижения эффект.управления организацией,представляет собой
группу людей, нужно научится управлять их поведением.

Теория
Х и У

Х	У
1)       Обычный человек не любит работать и старается избегать работы насколько это возможно 2)       Руководству необходимо прибегать к угрозам и наказанию для того, чтобы заставлять большинство работников выполнять свои обязанности 3)       Рядовой работник как правило,пассивен и предпочитает чтобы им управляли. Он не склонен к риску не принимает ответственность на  себя, не амбициозен и превыше всего его безопасность	1)       Работа так же естественна как игра и отдых 2)       Самомомтивация и соотв.удовлетворению от работы будет иметь место в тех случаях, когда работник разделяет цели организации и принимает активное участие в их достижение. Принуждение не единственная форма воздействия для мотивации работника 3)       Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательства 4)       При наличии соот.целей окр.среды и выполняемой деятельности человек как правило не боится взять ответственность и ищет ее. 5)       Способность к творчеству и новаторству при релшении организационных проблем иприсуще не узкому кругу людей, а больштнству.
Принцип руководства Х 1)       Жесткое и непосредственное управлние организацией 2)       Централизация офиц.законных полномочий 3)       Минимальное участие рапботника в процессе принятия решений АВТОКРАТИЧНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА	Принцип руководства У 1)       Свободное и более общее руководство организацией 2)       Децентрализация офиц.полномочий 3)       Меньший расчет на принуждение и контроль,и больший акцент на индивид.активность и самоконтроль 4)       Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений ДЕМОКРАТИЧНГЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

13: Современная система
взглядов на менеджмент В настоящее время
развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации. Процесс
интернационализации сопровождается
возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты.. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности
хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в
однородной экономической среде мирового хозяйства. Процесс
глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными.
Глобализация – это более высокий уровень развития
интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной,
дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства. Глобализация
означает вхождение в новую фазу
производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие:1.резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;2. увеличение внутрихозяйственных уровней специализации обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов
в интернациональных масштабах;3.возрастание сложности процесса ресурсного
обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной
интеграции

14. Американская
модель менеджмента.

Философия
фирмы:
Замена руководства сопровождается сменой управленцев и рабочих.
Цели фирмы: Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
Организационная структура управления: Корпорация состоит из автономных
отделений и используются матричные структуры управления.
Наем и кадровая политика: Наем работников на рынке труда через сеть
университетов, школ бизнеса и др.нацеленных на индивидуальную личную карьеру.
При найме работника проверяются его соответствия вакантной должности с помощью
таких методов как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах
оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация
работников, оплата труда в зависимости от индивидуальных заслуг работника.
Организация производства и труда: Основное внимание уделяется не производству,
а адаптации с внешней средой, работники выполняют работы на основе четкого
исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в
зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата
устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.
Стимулирование работников: Ниже, чем в Японии, хотя доход президента
крупной американской компании в среднем в 3 раза выше, чем у президента
японской.
Внутрифирменное планирование: Процесс планирования децентрализован.
Отделениями планируются основные финансовые показатели, затраты на
производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течении года. По
каждому новому виду продукции используются «Стратегические хозяйственные
центры» (СХЦ).
Финансовая политика: Администрация фирмы перераспределяет прибыль между
отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния)
др.корпораций и самофинансирование корпораций.

15.
Японская модель менеджмента.

Философия
фирмы:
Со смены руководства философия фирмы не меняется.
Цели фирмы: Обеспечение роста прибыли и благосостояние всех работников
фирмы.
Организационная структура управления: Фирма состоит из автономных в
коммерческом плане отделений, высока роль функциональных служб и используются
проектные структуры управления.
Наем и кадровая политика: Хорошо используется труд вузов и школ,
переподготовка и обучение внутри фирмы без отрыва от производства, продвижение
по службе с учетом выслуги лет, оплата труда в зависимости от возраста и стажа
работы фирмы (так называемая уравнительная зарплата).
Организация производства и труда: Основное внимание уделяется цеху,
низовому звену производства, используется система «точно- вовремя» без создания
запасов и межоперационных заделов, работа групп (кружков) качества и
осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного
процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не
распределены, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации,
девиз действует по обстановке.
Внутрифирменное планирование: Внутрифирменные отделения имеют планы на
три года, вкл. В себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой
техники, а так же перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по
принципу скользящего планирования отдельными фирмами, в плане отделения
показывается объем производства, количество продукции, прибыль, штатное
расписание, перечень поставщиков.
Финансовая политика: Часть прибыли отделения (40%) используется самостоятельно.
Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение затрат, на
внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования.

Менеджмент
в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические, особенности, культуру
и общественную психологию. Он непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом страны.

Японский
менеджмент основан на коллективизме. Он использует все морально-психологические
рычаги воздействия на личность. Прежде всего, чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что
налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния
населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе
минимально расслоение по благосостоянию, и это дает возможность использовать
чувство коллективизма максимально эффективно.

Основным
предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которая стоит
перед японским управляющим — повысить эффективность работы предприятия в
основном за счет повышения производительности труда.

Персонал
предприятия – основной объект управления в Японии. Цель любого японского
управляющего – повышение эффективности работы предприятия путем повышения
производительности труда сотрудников.

Характерными
признаками японского стиля управления являются:

—
Доверительная, дружеская обстановка в коллективе. Гарантия занятости,
уверенность в стабильности. Отсутствие страха и неуверенности в завтрашнем дне
позволяет сотруднику мыслить нестандартно, экспериментировать и развиваться во
многих направлениях. В Японии существует уникальное явление – система
пожизненного найма.

—
На японских предприятиях царит гласность и прозрачность взаимоотношений на всех
уровнях. Все сотрудники имеют неограниченный доступ к информации о политике,
стратегии развития и ценностях компании.

—
Особое внимание сбору и анализу информации. В Японии не делают отчеты ради
отчетов. Все цифры тщательно анализируются, делаются выводы, что ведет к
улучшению качества работы и обслуживания и недопущению повторных ошибок.

—
Управление ориентировано, прежде всего, на качество. Японская и американская
модели менеджмента имеют много отличий, но причина невероятного успеха японской
продукции, скорее всего, в этом. Ключевым показателем успеха является не
прибыль, а качество продукции. Более того, это предмет личной гордости
сотрудников, так как на японском предприятии есть личная и эмоциональная
вовлеченность работников. В то время как в американской системе все измеряется
заработной платой.

—
Более мягкий подход к субординации. Управленцы постоянно присутствуют в
производственных цехах, они доступны, к ним можно обратиться за советом.
Практикуются коллегиальные решения. В Америке, напротив, – единоличное принятие
решений в рамках своей зоны ответственности.

—
Наконец, визитная карточка японских предприятий – идеальная чистота и порядок.

Характеристика
личных качеств японцев:

Японский
служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие
должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями
корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое
лицо для своей компании — это одно из проявлений отожествления себя с фирмой.

Японские
рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.

Возможно
лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих
природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга.
Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо
сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет
чувства, что их эксплуатирует фирма.

В
японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои
предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым
обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои
собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный
не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и
будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность,
что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти
из сложного положения. В Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум
основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным,
во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или
убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют
огромное внимание благосостоянию своих рабочих.

Дух
коллективизма пронизывает современное японское общество. Каждый человек, прежде
всего, член какой-либо группы, а уже во вторую очередь личность.

 В
целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих,
стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Мотивами
к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный
рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности,
творческий подход.

 «Пожизненный
найм» следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.

16.
Внешняя среда организации: среда прямого воздействия.

Организацию можно рассматривать как совокупность ее
параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней
(окружающей) среды. Внешняя среда — совокупность факторов (условий и
организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда
разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда)
воздействия.

Микросреда — факторы, оказывающие влияние на
деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в
сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли.

 Среда прямого воздействия
(микросреда)
включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации.
Это: поставщики, потребители, конкуренты, посредники, контактные аудитории,
законы и гос.

Факторы прямого воздействия:

1. Поставщики – все виды ресурсов организация получает через поставщиков;
выполнение ими своих обязательств оказывает прямое воздействие на ритмичность
торгово-технологического процесса, объём товарооборота, прибыль, улучшение
позиций в конкурентной борьбе.
2. Потребители (клиенты) – организация существует для удовлетворения их
потребностей. В условиях рынка вкусы и запросы стремительно меняются. Фирма
должна знать своих потребителей, анализировать причины изменений (в доходах,
семейном положении, численности и так далее). Важно формировать, создавать
покупателя, управлять его вкусами и потребностями. Часто продукция-новинка
сталкивается с неподготовленным покупателем.
3. Конкуренты — хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица),
соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги),
которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных
покупателей;
4. Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и
функционирования предприятий, налоговую политику.
5. Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий
труда. Забастовки могут привести к остановке предприятия.

17.
Внешняя среда организации: среда косвенного воздействия.

Организацию
можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под
воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда
— совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на
деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного
(макросреда) и прямого (микросреда) воздействия.

Среда косвенного воздействия
– факторы, которые не оказывают прямое немедленное воздействие на операции
организации, но, тем не менее, сказываются на них. Это: состояние экономики,
НТП, социокультурные и политические изменения, международные события и др.

Среда
косвенного воздействия:

1. Состояние экономики (включает уровень цен и тарифов, инфляции,
платёжеспособный спрос, банковскую политику и другое).

Если падают доходы, то покупатель откладывает
приобретение многих товаров, не относящихся к предметам первой необходимости.
2. Политика – политическая стабильность – важнейшее условие деятельности
предпринимателей.
3. НТП – (в преуспевающих фирмах розничной торговли информационные системы
учёта, новейшее оборудование и технологии).
4. Социальные факторы – (традиции, принятые в стране, старение людей – новый
подход к товарам, изменение ценностей, обычаев и вкусов потребителей).
5. Международные события – (таможенная, налоговая политика, валюта и др.).

18.
Внутренняя среда организации. Модель 7S.

Внутренняя
среда организации — это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных
переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень
ее управляемости.
Внутренняя среда организации представляет собой сочетание следующих
составляющих:
– цели и задачи организации;
– структура организации (например, «снабжение – производство – финансы – отдел
кадров – сбыт продукции»);
– внутриорганизационные процессы (управленческая структура);
– технология (производственные технологические процессы, уровень
автоматизации);
– кадры (разделение труда);
– организационная культура (коммуникации).

Модель 7S – это
система, разработанная сотрудниками McKinsey (Ричард Паскаль,
Том Питерс и Роберт Уотерман) для описания ключевых элементов внутренней среды
организации в 1980г.

В
основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации:
стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри
компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы
модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из
перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

  
Рис. 1 – Созвездие взаимосвязанных элементов внутри организации.

Модель
7S базируется
на том, что все семь составляющих должны быть согласованны друг с другом, поскольку
в этом случае происходит их усиление.
Семь взаимосвязанных друг с другом элементов при классификации делятся на две
группы: «жесткую» и «мягкую».
Жесткая группа: стратегия, структура, системы (это все материальная
группа).
Мягкая группа: общие ценности, стиль, навыки и умения, персонал
(эмоциональная (нематериальная) группа)).

«Жесткими»
элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия
и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать,
оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся
все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но
зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Стратегия

Стратегия
означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить
конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.
Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной,
иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных
преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура
компании

Под
структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными
отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны
ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным
и легко поддается изменению.

Система
управления

Система
управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент
модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как
в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами
развивается бизнес.

Сумма
навыков

Под
навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и
компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав
работников

Данный
элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто
они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом:
набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль
взаимоотношений внутри компании

По
факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании.
Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных
решений по развитию бизнеса.

Система
ценностей

Основной
центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты
взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты
миссии предприятия.

Модель
McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании
любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать
возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить
отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации
стратегии развития компании.

19.Цели
развития организации как элемент внутренней среды.

Внутренняя
среда организации — это ни что иное, как совокупность взаимосвязанных
переменных, характеризующих ситуацию внутри организации и влияющих на уровень
ее управляемости.

Рис.
– Внутренняя среда

Организацию
можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не
могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель – это конкретное
конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа,
работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает
их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации,
так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны
стремиться.
Для современных организаций характерно разнообразие целей. Коммерческие
организации создают товары и услуги в условиях необходимости получения прибыли
и ограничения затрат. Их цели связаны с прибыльностью и производительностью. Государственные
органы, некоммерческие организации не стремятся получать прибыль, но
контролируют затраты. Их цели – это предоставление конкретных услуг в рамках
определенных бюджетных ограничений. Однако в современных условиях этические
нормы и чувство социальной ответственности влияют на цели любых организаций.
Разнообразие целей также связано с тем; что крупные организации имеют много
целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких
сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка
и отбор руководителей, социальная ответственность.
В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать
цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное
уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может
иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели
функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем
цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной
организации.

20.Классификация
целей

В самом общем виде цель – генеральное направление действий,
описывающее будущее состояние.

Классификация целей
может осуществляться:

-по охватываемой
сфере (общая, частная цель);

-по значению
(главная, промежуточная, второстепенная);

-по количеству переменных
(одно- и многоальтернативная);

-по предмету цели
(рассчитаны на общий или частный результата);

-по источникам
формирования цели могут быть заданы из вне и сформировавшиеся внутри
организации;

-по степени важности
цели делятся на: стратегические и тактические;

-по содержанию цели
подразделяются на технологические, экономические, производственные,
административные, маркетинговые, научно-технические, социальные и т.д.;

-по времени цели
различаются на: краткосрочные (до одного года), среднесрочные (от 1 года до 5
лет), долгосрочные (свыше 5лет);

-по форме выражения
выделяют цели, которые характеризуются количественными показателями, и
описываемые качественно;

-по признаку времени
среди целей различают стратегические, текущие и оперативные;

-по уровню иерархии
определяются миссия, главная, общие и специфические (локальные) цели;

-по особенности
взаимодействия цели могут быть безразличными по отношению друг к другу
(индифферентными), конкурирующими, дополняющими (комплиментарными),
исключающими друг друга (антагонистическими), совпадающими (идентичными).

Цели
делятся на:

1. Краткосрочные
цели определяются не больше чем на квартал или 1 год. Это может быть и
увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара
в определенные сроки и т. д.

2. Среднесрочные
цели. Устанавливаются на срок от 1 года до 3 лет. Это и увеличение мощностей, и
улучшение качества.

3. Долгосрочные
цели. Такие цели определяются на срок от 3 до 10 лет. Они включают освоение
новых рынков и универсализацию производства.

Одними
из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста
организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж
и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в
целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации
может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно
этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного
роста и цель сокращения.

Цель
быстрого роста
является очень привлекательной, однако и очень сложной для достижения.
Организации, если у нее для достижения данной цели есть все необходимые
предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы
справиться с быстрым ростом, руководство организации должно обладать такими
качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую
часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, умение хорошо
использовать имеющиеся у организации ресурсы, умение чутко ощущать ход времени
и хорошо контролировать во времени протекающие в организации процессы

Цель
стабильного роста
предполагает, что при ее достижении организация развивается примерно таким же
темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии
организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою
долю рынка.

Цель
сокращения
ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена
развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном
выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь
автоматически не означает, что у организации протекают кризисные явления.
Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость
сокращения.

Требования
к целям:

—
цели должны быть достижимыми.

—
цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они
оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями,
которые могут произойти в окружении.

—
цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы
таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было
каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

—
цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью,
помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться
функционирование организации.

—
цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные
цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным.

—
цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих
деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их
достигать.

21. модель
жизненного цикла организации Адизеса.зарождение бизнеса,младенчество,активная
деятельность,юность,рассвет

Название этапа ЖЦО	Основные характеристики	Цели организации
Выживание (Ухаживание)	Создание компании вокруг идеи	Поиск ресурсов и создание компании
Младенчество	Ориентация на продукт	Создание продукта, удовлетворяющего потребность
Быстрый рост (давай-давай)	Ориентация на сбыт	Сбыт и рыночная доля
Юность	Делегирование полномочий и смена руководства	Прибыль
Расцвет	Гармония интересов, интеграция	Равное значение сбыта и прибыли
Стабильность	Ориентация на прибыль, движение по инерции	Защита доходов
Аристократизм	Фокусировка внимания на прошлых достижениях, а не на видении будущего	Отсутствие изменений (прибыль становится важнее сбыта)
Старение (Ранняя бюрократизация)	Ориентация на том, кто создал проблемы, а не на том, что нужно делать для их решения	Собственное выживание
Бюрократизация	Изоляция от внешней среды, много систем, но все они не способствуют достижению функциональной цели	Внешняя и внутренняя политика
Смерть	Отсутствие ресурсов для оплаты труда сотрудников	Отсутствие целей

Основная
идея модели заключается в соотнесении развития организации развитию живого
организма.

Этап
первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель
лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него
выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею,
принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания
не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и
ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный
труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на
краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации.
Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению
потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и
это, кстати, вполне нормально.

Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе
Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее,
преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может
быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем
компании — видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты.
В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных
функциональных обязанностей.

Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно
меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах,
наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие
невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры
компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку
чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются
профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру,
систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к
конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют
силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке,
теперь расходуется на внутренние столкновения.

Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация
одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру,
прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив
в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из
них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации
оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и
достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает
несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так
же с самого начала.

22. модель жизненного цикла организации Адизеса. Стабильность,
аристократизм, раняя бюракратия, бюракратия и смерть

Основная
идея модели ЖЦО – в определении следующей взаимосвязи: Рост организации –
перемены – проблема.

Этап шестой. Стабилизация (Поздний
расцвет) PAeI . На этом
этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения
организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития,
захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не
стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в
коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании
есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть
услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание
создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

Этап
седьмой. Аристократизм pAeI Компания владеет
значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство
собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются
негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и
прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые
продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более
ранних стадиях развития.

Этап
восьмой. Ранняя бюрократизация pA—i. На этом
этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд
сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем
увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно
внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения
потребностей конечного потребителя.

Этап
девятый. Поздняя бюрократизация –A—. Компания
полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее
запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению
эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.
Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью
компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур,
но не эффективного труда.

Этап
десятый. Смерть.—- Смерть предприятия, ориентированного на
клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают
пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по
причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или
поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В
этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно
достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

23.Содержание планирования как функция менеджмента

Сущность
планирования проявляется в:

-конкретизации
целей развит предприятия

-определение
хоз задач и средств достижения сроков и последовательности реализации,
выявление материальных, трудовых ресурсов, необходимых для решение задач.

 Планирование
как функция менеджмента предназначена для учета всех внешних и внутренних
факторов, обеспечивающих благоприятные условия для функционирования и развития
предприятия. Планирование предусматривает разработку комплексных мероприятий,
определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом наиболее
эффективного использования ресурсов.

2
основные стадии процесса планирования:

1)стратегическое
(чего хочет добиться организация?) – определение направления деятельности и
необходимые для этого ресурсы.

2)тактическое
(как организация достигнет такого состояния)-ориентация на фактических
достижений намеченных целей исходя у конкретных условий и состояния рынка на
каждом этапе развития.

На
практике применяются следующ методы планирован:

1)Балансовый
— взаимная увязка ресурсов, которыми располагает предприятие и потребности в
них на данный период.

2)Нормативный
– в основу заданий закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

3)Статистико
– математический – оптимизационные расчеты на основе различных моделей.

Принципы
планирован:

1)принцип
единства (предполагает ,что планирован в организации должно иметь системный
характер)

Система
— существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого
направления их развития, ориентированного на общие цели.

Элемент
планирован явл отдельн подразделен входящих в неё.

2)принцип
участия-каждый член организац становлен участником плановой деятельности,
независимо от должности и выполняемой  им функции (парситипативный.)

3)принц
непрерывности – предполагает что, процесс план на предприятии должно
осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. Разработанные  планы
должна непрерывно приходить на смену друг другу.

4)принц
гибкость — заключается в придании планам и процессу планирования способности
менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных
обстоятельств.

Планы
должны содержать резервы:

-резервы
заложен в показателях не должны быть слишком большими, ,иначе планы кажутся не
точными.

-низкие
резервы влекут за собой частые изменен в планах.

5)принципы
точности —  планы должны быть конкретизированные и детализированные, в той
степени в какой позволяют внешние и внутренние условий деятельности фирмы или
условия организации.

24.Основные элементы стратегического планирования

Стратегическое планирование – основная функция
стратегического менеджмента.

Стратегический анализ – это инструмент
стратегического менеджмента, с помощью которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою деятельность, с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления.

Стратегический менеджмент – разработка и
реализация действий, ведущих к долгосрочному уровню результативности
деятельности организации над уровнем конкурентов в условиях динамичной среды.

SWOT-анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные
возможности) и Тhreats
(угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W,
а внешняя – в О и Т.

Потенциальные внутренние
сильные стороны (S): четко
проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое, хорошее
понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, собственная
уникальная технология, надежная сеть распределения.

Потенциальные внутренние
слабости(W): потеря
некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа
информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной
стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции,
устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть
распределения.

 Потенциальные внешние
благоприятные возможности (О): обслуживание
дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение
диапазона товаров, доступность ресурсов и др.

Потенциальные внешние
угрозы (Т): ослабление
роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж
заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение
конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости,
неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков,
законодательное регулирование цены и др.

25.Стратегия функционирования

Стратегия функционирования,
по мнению американского исследователя М. Портера, делится на: лидерство в снижении издержек,
дифференциации, фокусирования, портфельная.

1.Лидерство в снижении издержек – ориентирует организации на
получение доп. Прибыли, за счет экономии  постоянных затратах, образующихся в
результате макс объемов продаж, отказ от дорогих программ.

2. Дифференциации – концентрация усилий в определенных
направлениях, где фирма пытается достичь превосходства. (дифференциация
качества, продукта, доп. Услуги). Требует много затрат.

3. Стратегия фокусирования – выбор одного сегмента отраслевого
рынка и достижение на нем преимуществ, путем реализации (1) или (2).

4. Портфельная стратегия – производство и реализация широкого
ассортимента товаров находящихся на разных стадиях жизненного цикла, для
обеспечения стабильных доходов в любой момент. Основывается на приобретении в
новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств.

26. Стратегии развития

Стратегии
развития делятся на стратегию роста, стратегию ограниченного роста, стратегию
сокращений, комбинированная стратегия.

1)Стратегия
роста.

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж,
расширения ассортимента продукции и производственной мощности.

Стратегия роста осуществляется
путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных
целей над уровнем показателей предыдущего года.

а) стратегия концентрированного роста: фирма пытается улучшить
свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

б) Стратегия интенсивного роста: расширение фирмы
путем добавления новых структур.

·                   
стратегия обратной вертикальной интеграции:
направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над
поставщиками. Организация может создавать дочерние структуры осуществляющие
снабжение или приобретать компанию уже осуществляющую снабжение.

·                   
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции:
выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над
структурами находящимися между фирмой и конечным потребителем (система продаж,
сбыта, магазина).

·                   
Стратегия диверсифицированного роста: фирма
дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной
отрасли.

-центрированной
диверсификации (поиск и использование дополнительной возможности производства
новых продуктов).

-стратегия горизонтальной диверсификации (поиск
возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции требующий новой
технологии, отличительной от использованной).

-стратегия конгломеративной диверсификации (фирма
расширяется за счет технологически не связанных с уже производимыми продуктами,
которые реализуются на новых рынках.

2) Стратегия ограниченного роста (придерживается
большинство предприятий, установление целей от достигнутых результатов).

3) Стратегии сокращений: уровень последующих
целей устанавливающихся ниже достигнутого (сокращение, ликвидация).

4) Комбинированная стратегия: применяется когда
одни подразделения развиваются быстро, другие умеренно, третьи стабильно,
четвертые сокращают масштабы производства.

27. Стратегии конкурентной борьбы

Стратегии
конкурентной борьбы делятся на: наступательную, оборонительную,
наступательно-оборонительную.

1.
Наступательная: реализуется через процессы диверсификации производства и
интенсификации рынка

-вертикальная
(внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, т.е. в предыдущие
или последующие звенья большой технологической цепи).

-горизонтальная
(связанная с проникновением смежной отрасли с целью усиления экономической
устойчивости организации).

2.
Оборонительная: связанна с о стратегией сокращения деятельности и централизации
управления.

3.
Наступательно-оборонительная: необходима когда нужно исправить пошатнувшееся
положение организации, путем ухода из неперспективных, не прибыльных сфер,
продажа непрофильных предприятий и одновременно модернизацией и расширения
существующего производства, совершенствование выпускаемой продукции, услуг.

28. Организация в системе менеджмента

Под
организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры
предприятия, обеспечивающую эффективную совметсную деятельность людей, для
достижения общих целей.

Функции организации
Организационно-экономический аспект	Социально-экономический аспект
1.Разработка организационной структуры	1. Мотивация персонала
2.Распределение обязанностей между подразделениями	2. Коммуникационные отношения
3. Делегирование полномочий	3. Система подбора персонала
4. Организационно-технологические отношения в процессе работы	4. Воспитательная работа

29. Централизация и децентрализация как ключевой элемент
характеристики организационной структуры

Модели
организационной структуры:

1.
Механическая (механистическая или бюрократическая, иерархическая)

По
этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкции и
не отклоняться от них. Это «жесткие» структуры они не поддаются изменениям. С
помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

2.
Органическая (органистическая или адаптивная модель).

Органические
структуры стали применяться недавно, свое название получили из-за сходства с
организмом, способны изменяться.

Механистическая
модель характеризуется высокой централизацией, а органическая –
децентрализацией.

Централизация —  условие, при котором право принимать
наиболее важные решения остается
за высшими уровнями управления

+	—
1.Высокая соглашенность	1. затрачивает много времени на передачу информации, теряется часть или искаается.
2.Улучшает контроль деятельности.	2. важное решение принимается лицами оторванными от жизни организации
3. Сокращение ошибок при принятии решений	3. решения могут оказаться недостаточно качественными и эффективными на практике.
4. Принимает решения тот, кто лучше знает
5. устранение дублирования управленческих функций
6. концентрация ресурсов на ключевых направлениях деятельности  предприятия

Децентрализация — передача полномочий и обязанностей по принятию решений из
центра в другие организации.

+	—
1.        Оперативное решение проблемы	1. Слабо учитываются или игнорируются интересы других подразделений
2.        Объективные решения	2. решения носят тактический характер, малоэффективные
3.        Придает гибкость организации	3. отсутствие общих правил и процедур выработки  и принятия решений
4.        Стимулирует инициативу, развивает рабочих
5.        Удешевляет делопроизводство
6.        Позволяет отказаться от инструкций

Децентрализация
всегда связанна с делегированием полномочий.

Делегирование
полномочий – это процесс передачи части функций рабочих другим управляющим или
сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

30. 
основные элементы характеристики организационной структуры.

Организационная структура – то, каким образом работа
формально поделена, структурирована и координируется. В качестве базиса для
осуществления группировки  могут быть либо средства для достижения цели
(функциональная группировка) либо сами цели (рыночная группировка).

Организационная
структура характеризуется в ключевых элементах:

1)                          
Специализация
(разделение труда) – степень, в которой задачи в организации разбиты на
отдельные работы. Сущность специализации состоит в том, что работа выполняется
не целиком одним сотрудником, а разбивается на отдельные шаги, каждый из
которых выполняется и специализируется на определенной части работы.

2)                          
Департаментализация
– это базис, на основе которого работы группируются между собой.

3)                          
Цепочка
подчиненности – это неразрывная цепь подчинения в организации, которая
простирается от самого высокого иерархического уровня до самых нижних ее
элементов, определяет, кто кому подчиняется.

4)                          
Охват
контроля – это количество подчиненных, которым менеджер в организации может
эффективно управлять.

5)                          
Централизация
– то, насколько принятие важных решений  в организации сосредоточенно в
единичных ее точках.

6)                          
Формализация
– степень стандартизации работ в организации. Чем больше степень формализации –
тем меньше свободы у сотрудников к тому, что должно быть сделано и каким
образом.

31.
детерминанты, влияющие на состояние организационной  структуры

Состояние
элементов организационной структуры определяется 4 факторами (детерминантами):

1.
Внешнее окружение и стратегия;

2.
Возраст и размер организации;

3.
Корпоративная культура;

4.
Технология, используемая в организации.

32.Процесс
делегирования полномочий.

Децентрализация
всегда связана с делегированием полномочий.

Делегирование
полномочий
– это процесс передачи части функции руководителя другим управляющим или
сотрудникам для достижения конкретных целей организации.

Преимущества: — Делегирование позволяет
руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами
(стратегиями); — Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться
данной проблемой; — подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам
руководитель. Руководитель должен уметь с максимальной эффективностью
использовать знание подчиненных.

Подчиненный
должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата.
Каждый подчиненный должен знать, кто конкретно его уполномочил, перед кем он
несет ответственность.

Делегирование
полномочий отвечает на вопросы: каких результатов ожидаем? Когда результаты
должны быть достигнуты? Как будут достигаться поставленные цели, которые решает
сам делегат? Соблюдение соотношения полномочия — ответственность (определение 
и четкая формулировка границ полномочий).

33.Механистическая
(бюрократическая или иерархическая) модель организационной структуры.

По
этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям
и не отклоняться от них. Это жесткие структуры, они не поддаются изменениям, с
помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений. К ней
относятся: линейные структуры, функциональные структуры, 
линейно-функциональные структуры, дивизионные. Механистическая модель
характеризуется высокой централизацией. Механическая модель характеризуется
высокой централизацией.

Преимущества
централизации:
позволяет обеспечивать высокую согласованность действий; улучшает контроль
деятельности; сокращает количество при принятии решений; концентрация процесса
принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больше
знаний, опыта и тд; устранение неоправданного дублирования управленческих
решений; обеспечение концентрации ресурсов на ключевых направлениях
деятельности организации.

Недостатки
централизации:
затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего информация
теряется (ее значимость) или искажается; важнейшие решения принимаются лицами,
оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же
время исполнители, которым ситуация хорошо знакома. От выработки и принятия
решений устранены; решения могут оказаться недостаточно качественными и не
эффективными на практике.

34.Органическая
модель организационной структуры (органистическая или адаптивная).

Стали
применяться недавно. Свое название получили из за сходства с организмом
способны изменяться: проектные структуры управления; матричные; бригадные.

Органическая модель характеризуется децентрализацией.

Преимущества децентрализации: позволяет оперативно решать
проблемы, позволяет принимать объективные решения, придает гибкость
организации, стимулирует инициативу, развивает способности руководителей
среднего и нижнего звена,  удешевляет делопроизводство, позволяет отказаться от
детальных инструкций (поступающих из центра).

Недостатки: в следствии обособленности процесса принятия решений
и концентрации его на нижних этапах управленческой структуры зачастую слабо
учитываются или вовсе игнорируется интересы других подразделений и организации
в целом; решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, но мало
эффективными; отсутствие общих правил и процедур выработки и принятия решений.

Децентрализация
всегда связана с делегированием полномочий.

35.
Сущность мотивации, как функции менеджмента.

Мотивация
объясняет целенаправленность действия , организованность и устойчивость
целостной деятельности, направленной на достижение определенной цели.

Мотивация
как функция управления имеет цель активизировать деятельность людей и побудить
их эффективности трудиться для выполнения целей, определенных в планах.

Мотивация>мотив>потребность

Мотив – в отличие от мотивации
это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым,
личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий.

Потребность
– это
состояние нужды человека в определенных условиях, те. то, что не достает
человеку для нормального существования и развития. Потребность всегда связана с
наличием у человека чувства неудовлетворенности.

Два
аспекта мотивации:

1)                
как
психологический процесс (физическая или психологическая потребность) – создает
побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.

2)                
как
определение и создание условий, причин, побуждающих к эффективному труду с
учетом потребностей, психологии, поведения отдельных людей и их групп.

36. Содержательные теории
мотивации. Теория человеческой мотивации А.Маслоу.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей
действовать так, а не иначе.

Любое
поведение мотивированно потребностями, следовательно, менеджеру нужно
учитывать, в какой степени его собственные действия влияют на удовлетворение
потребностей подчиненных.

Пирамида
потребностей Маслоу:

1)     
физиологические
потребности (уровень заработка, комфортные условия труда)

2)      потребность в безопасности
и защищенности (пенсионные начисления, мед. страхования, уверенность,
стабильная работа)

3)      потребности в
принадлежности социальной группе, причастности, поддержке (дружеская атмосфера,
корпоративная культура, отношения в коллективе)

4)      потребности  в уважении и
признании (награды, моральное поощрение, ценные подарки, комфортные условия
труда)

5)      потребности в самовыражении
(участие работников в разработке целей, прибыли и др.)

Парасепативное
управление
– участие работников в рабочем процессе и производстве.

37. Содержательные
теории мотивации.  Двухфакторная теория Ф.Херцберга.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать
так, а не иначе.

Абрахам Маслоу Физиологические потребности. Потребности в безопасности. Потребности в принадлежности.	Гигиенические	Фредерик Херцберг. Политика Технический надзор. Отношения с руководителем. Отношения с коллегами. Отношения с подчинёнными. Заработки. Безопасность и гарантия работника. Личная и семейная жизнь. Условия труда. Статус.
Потребность в уважении и признании. Потребность в самовыражении.	Мотивационные	Достижение. Признание. Сама работа. Возможность творческого роста. Ответственность.

Теория Ф.Херцберга.1960 г

-40
-30 -20 -10 0 +10 +20 +30 +40

¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯¯

гигиенические   
мотивационные

˂˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˃˂˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˗˃

Удовлетворение
потребителей с учетом двухфакторной теории.

Гигиенические (условия труда, работы)	Мотивационные (содержание труда)
Благополучные условия труда. Налажена организация труда. Режим работы. Обеспечение работников всевозможными льготами. Развиваются психологические комфортные отношения между работниками.	Признание и достижение успехов в работе. Интерес к содержанию работы. Ответственность. Продвижение, рост. Самостоятельность.

38.Содержательные
теории мотивации. Теория Дэвида МакКлелланда.

Содержательные
теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей
действовать так, а не иначе.

Потребности
по теории:
потребность в причастности; потребность власть; потребность успехов.

Потребности
расположены без  иерархии и не исключают друг друга.

Потребность
власти имеет 2 противоположности:

—
стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и вся.

—
стремление отказаться от власти, желание избегать ситуаций и действий,
связанных с выполнением властных функций.

Два
типа властвования в организации:

—
стремление к власти ради возможности властвовать над другими людьми
организации, а интересы самой организации уходят на второй план.

—
готовность решать назревшие проблемы организации, которые руководители понимают
лучше других и готовность взять на себя все, связанные с этим тяготы.

Люди
с высокой потребностью успеха: любят принимать решения; берут личную
ответственность за поиск решения проблемы; желают поощрения достигнутых
результатов; любят работу, требующую самостоятельной постановки целей; качество
результата их мало интересует; они не любят выполнять ту работу, когда
результат не наступает достаточно быстро; не готовы ставить трудные цели с
высокой степенью риска → редко достигают высоких должностей.

Люди
с развитой потребностью в причастности – нравится такая
работа, которая будет давать им возможности социального общения. Их
руководители должны создавать на работе атмосферу, не ограничивающую
межличностные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные
группы:

—
постоянные контакты с коллективом.

—
оказание помощи.

—
обеспечение информацией.

Мотив
достижения появляется при соблюдении 3 условий:

1)                 
человек
должен быть готов к тому, чтобы взять на себя ответственность за конечный исход
дела.

2)                 
надо
четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам удачу или
поражение.

3)                 
успех
не должен быть четко определенным, должен быть связан с умеренным риском, с
некоторой неопределенностью.

39) Теория ожиданий
Виктора Врума.

Врум,
в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора влияющих на мотивацию:
1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату
(цели); 2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то
есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);
3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным). Мотивация по
Вруму представляет собой произведение 3-х факторов; если хотя бы один из
факторов отсутствует (равен нулю), то и общее произведение (мотивация) будет
равно нулю Чем сильнее каждый из этих трех факторов, тем выше мотивация
работника. Если хотя бы один из факторов будет отсутствовать, то и мотивация
будет нулевой. Недостаток теории ожиданий В. Врума в том, что она не говорит о
том, какое вознаграждение обладает большей валентностью: заработная плата,
продвижение по службе, признание заслуг и т.д.
                     «Усилия» + «Результат» + «Вознаграждение» =
«Мотивация»

40) Теория справедливости Адамса.

утверждает,
что люди часто склоны считать, что они работают много, а получают мало, в то
время как их коллеги работают меньше, а получают больше! Если человек так
считает, то он чувствует несправедливость. Джон Адамс выделил шесть возможных
реакций работника на несправедливость: 1)Сокращение прикладываемых усилий;
2)Попытка добиться увеличения вознаграждения за свой труд;3) Снижение
самооценки 4)Попытка повлиять на зарплату или нагрузку других работников 5)
Выбор другого объекта для сравнения 6)Попытка перейти в другой отдел, цех или
организацию. Представления о справедливости могут различаться у работников, и
не всегда воспринимаемое ими соотношение усилия/отдача соответствует
действительности. Поэтому менеджер должен отслеживать возникновения подобных
противоречий и вовремя их устранять.

41)Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера.

основана
на утверждении, что на мотивацию человека влияет целый ряд факторов: 1.
Затраченные усилия – уровень приложенных работником усилий зависит от
ожидаемого вознаграждения и уверенности в том, что вознаграждение будет
адекватно затраченным усилиям. 2. Полученный результат – эффективность работы
зависит не только от приложенных работником усилий, но и от его способностей,
особенностей личности, осознания им своей роли в общем деле и т.д. 3.
Вознаграждение и его восприятие – работник сравнивает полученное вознаграждение
с затраченными усилиями и решает справедливое оно или несправедливое. Если
вознаграждение воспринимается как справедливое, это повышает мотивацию
работника и наоборот. 4. Степень удовлетворенности – как итог внешнего (премия,
похвала) и внутреннего (чувство собственной значимости, самовыражение)
вознаграждения и мерило его ценности. Важный вывод из теории Портера-Лоулера –
именно результативный эффективный труд ведет к удовлетворению работника, а не
наоборот.

42) Экономические и неэкономические способы мотивации.

Неэкономические
способы стимулирования:

1)создание
условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за
причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

2)
присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте
показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную
значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс
добиться успеха.

3)признание
авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право
подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

4)
высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

5)цели,
которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд.

6)морально
стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного
уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска,
терпимость к ошибкам и неудачам.

Экономическую
мотивацию трудовой деятельности можно разделить на 2 категории способов
воздействия:
1. Прямые — повременная и сдельная оплата труда; премии за качественные и
количественные показатели труда; участие в доходах предприятия; оплата обучения
и др. Основная форма — заработная плата, как объективная оценка вклада работника
в результаты деятельности предприятия.
2. Непрямые — предоставление льгот в оплате жилья, транспортного обслуживания,
питания на предприятии. Т. е. фактически это система внутрифирменных льгот
работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья
работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата
расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей
столовой и т. Д

43)
Основные типы руководителей и их задачи.
Р.
Блейк и Дж. Моутон выделили следующие три типа руководителей:

1. Патерналист
– снисходительный диктатор, подавляющий энтузиазм подчиненных,
протежирующий покорным и щедро их вознаграждающий. Для виду он предоставляет им
полномочия, но решения принимает единолично.

Такой руководитель
к творчеству не стремится, но создает достаточно надежный коллектив лояльных
сотрудников, обеспечивающий в стабильных условиях производительность от
умеренной до высокой.

2. Оппортунист не
имеет твердых убеждений, стремится из всего извлечь выгоду для себя и
одновременно угодить руководству. Действует чаще всего непредсказуемо, но
расчетливо.

3. Фасадист ради
достижения своих корыстных целей манипулирует людьми (в том числе и
руководством) с помощью лжи, интриг, утаивания информации. Реальные проблемы
намеренно игнорирует.

44)
Стили руководства МакГрегор  его теория Xи Y.

Дуглас Макгрегор,
ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки
авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно
теории «X»:

люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили;

больше всего люди
хотят защищенности;

чтобы заставить
работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу
наказания.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

Труд — процесс
естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя
ответственность, но будут стремиться к ней;

если работники
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль;

приобщение
является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к
творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

45.Стили руководства по Рэнсису
Лайкерту.

«X»	«Y»
Стиль руководства сосредоточенный на работе	Стиль руководства сосредоточенный на человеке
4 базовых системы стиля руководства
1.Эксплуататорско-авторитарный (эти руководители имеют характеристики автократа, не доверяют своим подчиненным, мотивация основанная на страхах, угрозах и случайных поощрений, поток информации направляется сверху вниз, информация которая поступает наверх не точна, искажена, цели навязываются сверху, где принимают важное решение)	2.Благосклонно-авторитарная (взаимодействие по принципу мастер-работник, в большей мере чем в организациях 1 типа, подчиненные посвящены в дела в организации, более развита система поощрений, лучше организован поток информации наверх, разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений, мотивация – вознаграждение и иногда наказания )
3.Консультативно-демократическая (руководитель осуществляет полный контроль, но обращается за консультацией к своим работникам прежде чем принимать окончательное решение, сообщения наверх осторожные и не откровенные, важное решение принимаются наверху, но именно конкретные подчиненные принимают наверху)	4.Основанная на участии (новая система основанная на участии – групповое решение, участие работников, руководители доверяют подчиненным, информационный поток осуществляется горизонтально и вертикально, цели формируются по принципу соучастия людей, которые непосредственно вовлечены в практическое решение задач, децентрализация)

46.
Двумерные трактовки стилей руководства.

Поведение
руководителя классифицируется по 2 параметрам:

Структура	Внимание к подчиненным
Подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней	Подразумевает поведение руководителя, которое влияет на людей, выдвигая к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Исходя, из этих 2 критерий
Роберт Блейк и Джейн Мутон построили управленческую решетку, которая включает в
себя 5 основных стилей руководства.

1.1    Убогое
управление —
минимум внимания к подчиненным и к заданиям, действия нацелены на сохранение
своей должности, чем на достижение результатов.

9.1 Менеджмент
заданий (авторитарное руководство) – максимум внимания к выполнению норм и
остаточный принцип ( конвейерное производство, армия и тд).

1.9 Управление
загородным клубом (Социальное руководство) – максимум внимания к подчиненным,
к их интересам, способностям, эффективен для творческих коллективов.

5.5 Стиль
«Серединного управления» (организационное управление) – среднее значение
внимания к людям и заданиям, поиск баланса внимания.

9.9 Управление
командой (командное управление) – максимум внимания к подчиненным и к
выполнению заданий, командообразование – эффективный способ управления.

47.
Ситуационная модель руководства Фидлера.

Фидлер считал, что
человек не может изменить свой стиль руководства к определенной ситуации, и он
предложил помещать руководителя в такие ситуации, которые подходят к его стилю
управления.

Чтобы определить
личные качества руководителя ему предлагается описать человека, с которым он
работал наименее хорошо.  (НПК (LPC) – наименее предпочитаемый
коллега)

    Те кто имел
высокий рейтинг по критерию НПК желают, чтобы их отношения строились на личной
основе и взаимопомощи. Кто низкий – сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о
производстве.

3
переменных, влияющие на степень контроля ситуации:

— должностные
полномочия (право на власть, объем законной власти связанный с должность);

— отношение с
подчиненными (лояльность, доверие, уважение, поддержка);

—
структурированность работы (уровень структурных решаемых проблем измеряется
ясностью  цели, количеством средств для ее достижения, обоснованности решений)

48.
Подход Митчела и Хауса «путь – цель»

Согласно этому
подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей
организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Эффективный лидер
– это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

Данная модель
предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять 1 или все из 4
стилей. Эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

1.       Лидерские
стили

1.1.  Директивное
лидерство
– высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как
делать, что и когда от них ожидается.

1.2.  Поддерживающее
лидерство
– большое внимание нуждам работников, их благополучию. Развитию дружественного
климата и обращение с подчиненными как с равными.

1.3.  Лидерство,
ориентированное на достижение – установление напряженных, но
«притягательных» целей, огромное влияние качеству во всем, уверенность в
возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня в выполнении
работы.

1.4.  Участвующее
лидерство
– консультирование с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям, в
ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении
(парситипативное управление).

2.       Характеристики
последователей

2.1.1.        
Вера
в предопределенность происходящего от действий индивида:

— люди
внутренне уверены, что полученное вознаграждение определяется усилиями;

— люди
считают, что размер полученного вознаграждения контролируется внешними силами.

2.1.2. Склонность
к подчинению – наличие желания быть руководимым, внутренне соглашаться с
влиянием других (директивный стиль).

2.1.3 Способности
и имеющийся у последователей опыт, определяют на сколько успешно они могут
работать с лидером.

2.2.1. Содержание
и структура работы;

2.2.2 Формальная
система власти в организации;

2.2.3 Групповая
динамика и нормы.

49.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара

Зрелость последователей
Профессиональная зрелость: ЗУН, опыт, способности	Психологическая зрелость: соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника

 Стадии зрелости
последователей

М1 – люди не
способны и не желают работать, либо не компетентны, либо не уверенны в себе.

М2 – люди не
способны, но желают работать, у них есть мотивация но нет навыков и умений.

М3 – люди
способны, но не желают работать, их не привлекает, то что предполагает
руководитель.

М4 – люди способны
и желают работать.

На рис. 10.1 показаны четыре стиля лидерства,
которые отвечают определенному уровню зрелости исполнителей:

·                   
давать указания S1;

·                   
продавать S2;

·                   
принимать участие S3;

·                   
делегировать S4.

При S1
руководитель больше всего ориентируется на задачу и меньше всего — на
человеческие отношения. Подходит для подчиненных с низким уровнем зрелости М1, которые не хотят или не могут отвечать за конкретные задания
и которым нужны инструкции, методики, руководство, суровый контроль.

При S2
руководитель равной высокой мерой ориентирован на задание и на человеческие
отношения. Подходит для подчиненных со средней степенью зрелости М2, которые хотят принять
ответственность, но не могут из-за ограниченной зрелости. Руководитель дает
конкретные инструкции (что и как делать), поддерживает желание выполнять задачи
под ответственность подчиненных.

При S3
руководитель ориентируется меньше всего на задачу и больше всего — на
человеческие отношения. Подходит для подчиненных с умеренной (сдержанной)
высокой зрелостью М3. Руководитель вместе с подчиненными принимает решение,
помогает им, повышает мотивацию и при этом не навязывает своих указаний.

При S4
руководитель ориентирован меньше всего и на задачу, и на человеческие
взаимоотношения. Подходит для подчиненных с высокой зрелостью М4. Руководитель
позволяет своим подчиненным действовать самостоятельно.

Рис . 10.1 —
Ситуационная модель управления Херси и Бланшара

50.Модель
принятия решений руководителем  Врума — Йеттона.

(Виктор Врум,
Филипп Йеттон, Артур Яго)

Управленческое
решение – это выбор из некоторого чиста альтернатив.

Проблема,
которая должна быть решена > Определение стиля лидерства (с точки
зрения участия подчинённых в принятии решений) ˂ Ситуация, в которой
проблема возникла

Один и тот же
лидер может использовать различные стили в зависимости от ситуации.

Пять
стилей принятия решений

АI	Автократический I	Рук-ль принимает решение единолично, информация у него есть.
АII	Автократический II	Рук-ль принимает решение единолично. Раб-ки привлекаются только на этапе сбора информации.Решение принимает рук-ль
КI	Консультативный I	Рук-ль на индивид.основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение.
КII	Консультативный II	Рук-ль делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решения.
ГII	Групповой II	Рук-ль делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения.