Сочинение на тему командная работа

Гордеева Елизавета гр 1211
Моя идеальная команда по разработке и реализации новой линии одежды
Команда – это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других команд и отдельных работников.
Исследования деятельности коллективов, организаций и отдельных индивидуумов свидетельствуют о том, что при длительной совместной работе в 2-3 раза большее значение, чем другие факторы, приобретают межличностное взаимодействие, внешние коммуникации, содержание и характер общей деятельности. Второй немаловажный вывод – по мере возрастания сложности выполняемых задач при их групповом решении отмечается большая стабильность вероятностно-временных и напряженностных характеристик деятельности относительно индивидуальных.
Таким образом, человек ищет таких людей, совместная деятельность с которыми способна привести его к удовлетворению его индивидуальных потребностей и станет средством для достижения личных целей.
Исходя из выше сказанного, я собрала команду людей, с которыми планирую создать собственную линию одежды. Я пригласила в команду 2-х своих хороших знакомых, прислушивающихся к моему мнению, которым я могу доверять и на которых я могу положиться в сложной ситуации. Причем первый знакомый обладает способностью придумывать массу интересных идей и может грамотно подать их собеседникам, а второй знакомый способен анализировать и принимать решения не на эмоциях, а также может делать работу, которую другие, возможно, сочли бы скучной и не интересной. В дальнейшем, проанализировав нашу цель, к работе привлекаются еще 2-е знакомых, обладающих определенными качествами, такими как ответственность и общительность. И также потом, посовещавшись, мы приняли решение пригласить в команду узкого специалиста, чтобы у нас уже была база необходимых знаний касательно этого дела.
Таким образом, в команде присутствуют все необходимые участники для реализации этой идеи. Согласно теории Белбина, каждый участник команды исполняет свою роль или совмещает несколько ролей. Я исполняю роль, как координатора, так и являюсь «душой компании»: умею четко формулировать цель, прислушиваться к остальным, имею ясное представление о сильных и слабых сторонах команды и могу сгладить конфликтные ситуации, если такие возникают. В команде присутствует и человек, который предлагает различные идеи, и тот, кто способен грамотно исследовать необходимый материал и одновременно доводить работу до конца. Есть человек, который способен заражать энтузиазмом других участников команды и мотивировать их, а также в каких-то моментах правильно надавить для принятия необходимых мер. Присутствует также и тот, кто способен к анализу проблем и оценке идей, обладает чувством долга и очень трудолюбив. Ну и, конечно же, специалист, у которого есть опыт и необходимые знания в этой области.

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное агентство железнодорожного транспорта
САМАРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ
Кафедра инженерной педагогики
и культуры делового общения
РЕФЕРАТ
на тему
Команда. Формирование команды
Выполнил:
студент 3 курса
ОПУ гр 141
Соколов А.А.
Самара 2007
АННОТАЦИЯ
команда управление
Данная работа написана на тему «Команда. Формирование команды». В работе рассмотрены следующие вопросы
1) Основные принципы формирования команд
2) Основные принципы по которым распадаются команды
3)Основные показатели и свойства команды
4) Процессы и этапы командообразования
5) Функции управления командой
6)Функции руководителя команды
7) Создание благоприятного климата в команде
Разрешение конфликтов и вопросов в команде
9) Консультирование членов команды
10) Правильный подбор состава команды
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА
1.1 Основные принципы по которым распадается команда
1.2 Основные принципы и показатели команды
1.3 Основные причины неработоспособности групп и команд на производстве и методы их устранения
2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
2.1 Этапы командообразования
3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
3.1 Функции руководителя команды
3.2 Создание благоприятного климата в команде
3.3 Консультирование членов команды
3.4 Разрешение конфликтов в команде
3.5 Правильный состав команды
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач в бизнесе и на современном производстве создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно.
1. ГРУППА ЕЩЕ НЕ КОМАНДА
При выполнении какой-либо работы возможности одного человека ограничены. Двое и, тем более, группа сотрудников могут больше. Теоретически, чем многочисленнее группа, тем больше она способна сделать. Но с другой стороны, участникам больших групп сложнее взаимодействовать при выполнении поставленных задач. Именно здесь возникает вопрос об эффективности работы группы. Поэтому для решения сложных задач создаются команды, то есть группы, способные работать эффективно. Уже многие убедились на своем опыте, что работа в группе может быть мучительной и малоплодотворной. Напряженная работа и недостаточный успех нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды. Пример: собирается проектная группа На одном предприятии руководство решает поручить группе сотрудников разработку предложения по улучшению коммуникации и согласования работ между различными отделами. Отделы закупки, производства, маркетинга и сбыта, юридический отдел и отдел кадров, отдел организации и электронной переработки данных, бухгалтерия и отдел контроллинга должны выделить по одному сотруднику или сотруднице в группу, которая будет выполнять этот проект. После трех безрезультатных заседаний с острыми дебатами по повестке дня, борьбой между отделами за больший учет их специфики и пустыми спорами руководитель проекта задается вопросом: что же было сделано неверно?
1.1 Основные причины, по которым распадаются команды
1) члены группы отстаивают интересы своих отделов, а не интересы проектной группы;
2) несмотря на многочисленные усилия, не удалось найти ясную общую цель проекта. Отдельные члены группы преследуют собственные цели;
3)некоторые члены группы воспринимают участие в ней как дополнительную нагрузку. Они доказывают, что их основные задачи важнее и что они могли бы понадобиться и в других группах;
4) согласованные сроки и договоренности соблюдаются не всеми. Некоторые участники опаздывают или уходят немного раньше и выполняют свои задачи лишь частично (или совсем не выполняют);
5) между некоторыми членами группы ведется открытая или скрытая конкурентная борьба;
6) между участниками отсутствует доверие. Никто не разговаривает открыто с другими членами группы;
7) участники нетерпимы по отношению к группе.
1.2 Основные принципы и показатели команды
Все это свидетельствует о необходимости превратить собранную с миру по нитке группу в квалифицированную и эффективную команду. В высокоэффективной группе—команде должны соблюдаться следующие условия:
1) интересы группы должны быть гармонизированны;
2) сформулированные руководителем ясные и согласованные со всеми участниками цели работы команды;
3) в работе в этой команде должен быть приоритетный характер по сравнению со всеми остальными обязательствами;
4)руководитель должен повышать обязательность соблюдения сроков и выполнения работ;
5) отсутствие конкурентной борьбы внутри группы;
6) улучшено внутригрупповое общение;
7) повышена лояльность к группе.
Тем самым мы были определены основные признаки, по которым можно отличить успешную команду от едва развитой и малопродуктивной группы. Итак, на пути от группы к высокопроизводительной команде прежде всего важно:
-ориентированное на цель сотрудничество, с обязательными организационными договоренностями;
-создание в команде доверия и лояльности.
Это важнейшие предпосылки для достижения командой успеха. Но для благополучия или неблагополучия команды решающее значение в конечном счете имеет потенциал знаний и умений, которые привносят в команду ее члены, чтобы выбраться из кризисной ситуации. Если имеются следующие предпосылки:
-организация (цели и обязательный для всех порядок);
-квалификация (знания и умения);
-кооперация (доверие и лояльность),
Налицо нужный синергетический потенциал для возникновения успешной команды. Производительность отдельных членов команды не просто складывается: благодаря синергетическим процессам она возрастает в геометрической прогрессии. В силу этого становятся возможными максимальные результаты.
1.3 Основные причины неработоспособности групп и команд на производстве
Вернемся к понятию эффективности команды, которая определяется качеством взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для этого определим систему измерения. На вопрос, какие затраты являются наиболее значимыми, практически в любой фирме, ответят, что это затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.
Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между собой никак не могут договориться, и работа «не клеится»? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это — аксиома, на которой базируется данная система. А любая система верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.
Трансакция – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.
Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:
1) внутренние трансакционные издержки — это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;
2) внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.
Что означает выражение «завод стоит»? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек «зашкалила» за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды. Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией нейролингвистического программирования, и введем понятия «карты» и «территории».
Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию — объективную реальность. Мир, в котором мы существуем – это территория, а представление о нем – карта. Полная аналогия с топографией.
При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной реальностью, а своими представлениями о ней, т.е. картами. Но поскольку «карты» создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они у всех разные, несмотря на то, что «территория» одна.
Это отражено в следующих аксиомах:
1) «Карта» всегда отличается от «территории», которую она описывает: «Карта не равна „Территория“
2) У каждого человека (компании) своя карта, отличающаяся от карты другого человека (компании): „Карта 1“ не равна „Карта 2“
Это и является причиной возникновения трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников „приводить“ свои карты к общему знаменателю.
Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему нейрологических уровней. Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы „Что? Где? Когда?“ Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос „Что делать?“ Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос „Как?“ Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос „Почему?“ Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос „Кто?“ И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос „Какая миссия (предназначение)“.
Общаясь между собой, люди, как участники взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня – верхние логические уровни управляют нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.
Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение на уровне действий — такой человек не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом уровне „не живет“ — мы говорим „беспринципный“, то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного типа, то мнение подчиненных его интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать их мнение.
Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, „свои“ и „чужие“, „местные“ и „отдыхающие“ „мы“ и „они“, является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно „своего“ отдела, то ему нет дела до проблем „чужого“ отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация „мы, сотрудники фирмы“, или „мы, члены одной команды“. Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.
И самый мощный по своему воздействию уровень – миссия личности или какой-либо группы. Какой – определяется идентификацией. Миссия группы болельщиков „Зенита“ – поддерживать „свою“ команду и через давление на болельщиков „чужой“ команды лишать противника силы и поддержки. Отсюда и вытекает состав и характер действий данной группы. Точно также миссия „работает“, если она есть у команды, или фирмы. Почему в свое время „провалилась“ теория управления фирмой, которая трактовала сотрудников и их взаимодействие, как „винтики и шестеренки“? Потому, что личность имеет внутреннюю энергию, и ее действия определяется не только тем, что она в процессе работы с кем-то входит, как шестеренка, в „зацепление“. Эффективно управлять фирмой на уровне действий, особенно если фирма становится большой, невозможно.
2. ПРОЦЕССЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ
Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
2.1 Этапы командообразования
Под командообразованием понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Можно выделить несколько этапов развития команды.
1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов
группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.
3. Кооперация. На этой стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Стадия характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем предыдущие, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, члены группы хорошо подготовлены к ее осуществлению, развито организационное единство, но в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи. Особенности существования групп на этом этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «кружок» и «комбинат».
4. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, растает значение отношений «я — ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Характерная черта развития группы на этой стадии — отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
5. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений, конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры
Формирование и развитие команды чаще всего происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно по велению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.
3. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
У команд есть заказчики, например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несут ответственность за руководство командой, в том числе и дисциплинарную. Все чаще руководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развития команды.
Но если общее руководство командой осуществляется за ее пределами, то зачем нужен еще и руководитель команды и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной .
3.1 Функции руководителя команды
Следовательно, как для развитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных.
Руководитель команды должен:
-координировать команду;
-быть модератором, т.е. уметь создать благоприятный климат в команде;
-помогать членам команды советами;
-разрешать конфликты;
-докладывать о результатах;
-представлять команду за ее пределами;
-вести переговоры в интересах команды. Координирование команды
Важнейшая задача руководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает;
-выработать и согласовать цели команды;
-сделать прозрачным и постоянно улучшать разделение труда в команде;
-заботиться о соблюдении сроков;
-проводить согласование с другими подразделениями фирмы.
Для того чтобы другие члены команды не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойно выполнять собственно командную работу, задачу координирования должен взять на себя один член команды — вежливый, но непреклонный, обладающий организационным талантом и умеющий руководить, не подавляя команду.
3.2 Создание благоприятного климата в команде
Команда функционирует не по иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение». Решения в команде должны приниматься в консенсусе, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора. В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:
-никто не был «вне игры», и все имели возможность высказать свое мнение;
-аргументы были продуманными и взвешенными;
-различия и совпадения взглядов были ясными и отчетливыми;
-проблемы общения в команде распознавались и устранялись;
-в запутанных ситуациях тема переносилась или передавалась группе;
-были обеспечены промежуточные результаты;
-конечный результат был документально оформлен и подготовлен для дальнейшей обработки.
Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:
-уметь временно исключить себя самого из деловой дискуссии и сосредоточиться на самом процессе;
-способным ли он к «метакоммуникации», т.е. умееть правильно подходить к проблемам отношений и взаимопонимания и разрешать их;
-поддержать процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц, карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)?
3.3 Консультирование членов команды
Любой член команды должен всегда иметь возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как она видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда.
3.4 Разрешение конфликтов в команде
Работа команды и ее развитие никогда не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений.. На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:
-не понимают общие цели;
-преследуют цели, противоречащие друг другу или конкурирующие друг с другом;
-не могут прийти к единому мнению о сроках и методах работы.
На уровне отношений возникновение конфликтов связано с тем, что:
-еще не ясно распределение ролей;
-еще не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;
-между партнерами по команде происходят «химические процессы», пока еще не приведшие к какому-либо результату.
Правда, на практике динамичные процессы в команде в большинстве случаев не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды.
3.5 Правильный состав команды
Важная предпосылка для превращения команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три фактора:
-профессиональную квалификацию;
-личностные характеристики; •
-способность работать в команде.
Различия в требованиях к членам команды огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.
При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды — это еще и процесс обучения.
Способность работать в команде — как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучит парадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.
Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Группы могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Вольфан Крюгер. Taschenguide. Руководство командой. Омега-Л. Москва—2005.60с;
2. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е—Ростов н/Д: Феникс, 2006.—512 с.

A successful team is one of the most crucial factors which create a productive working environment and directly affect the performance of the department, as a consequence influencing the results of the whole company. Obviously, a well-built team means that employees get job satisfaction and feel comfortable while fulfilling their duties. That is why one of the main objectives of a great manager is to build the team which will be able to overcome obstacles in the period of crisis and fruitfully work together to achieve the aim of making the business flourish.
First and foremost, it is necessary to stimulate the workers by verbal congratulations on their advances and emphasizing the significance of the results that one has achieved. It undoubtedly gives a stir to others, especially if such kind of motivation is supported by material remuneration. Furthermore, judging on merit takes a leading role in the art of team building since expressions of discrimination or favouritism destroy team spirit and create strained and quarrelsome relations between colleagues. Sometimes this becomes a really imperious problem because every manager is a personality with his own preferences and feelings. Nonetheless, a successful manager should be a good psychologist and know how to convert a certain weakness of his subordinate into strength.
Moreover, building a successful team involves exploiting strengths of all the team-players with the aim of developing them and eliminating weaknesses at the same time. In the terms of that allowing people work in their own interests without excessive control may also create an auspicious environment where employees feelfree to express their new ideas. This is closely interconnected with the fact that every manager should be optimistic about the future and keep up team morale when setbacks occur.
All above mentioned things are due to be skillfully employed as an integral combination by those managers who want to achieve outgoing results in creating a successful team. But it is important to highlight that every person should play his own team role which corresponds personal traits and individual features. Needless to say that every informal role has both positive and negative sides but only a combination of them can help put all the essential factors of building up a good team into practice.
By and large, it is my personal view that an outstanding leader will always handle with the obstacles not by the means of imminence, but by the means of encouragement. And once he finds a way to establish auspicious relationships with each member of the staff as an individual, primarily, he willsucceed in building up a reliable, distinguished and long-term oriented team by uniting a number of professionals together, striving to achieve one common goal.
Успешная команда является одним из важнейших факторов, которые создают продуктивную рабочую среду и непосредственно влияют на производительность отдельного департамента, что как следствие, оказывает влияние на результаты всей компании. Очевидно, что при грамотно выстроенной команде сотрудники получают удовлетворение от работы и чувствуют себя комфортно при выполнении своих должностных обязанностей. Именно поэтому одна из главных целей выдающегося менеджера заключается в построении команды, которая сможет преодолеть трудности в периоды кризиса и плодотворно работать вместе для достижения цели процветания бизнеса.
Прежде всего, необходимо стимулировать работников вербальными поздравления за их небольшие победы, подчеркивая значимость достигнутых результатов. Это, несомненно, дает стимулдругим, особенно если такая мотивация подкреплена материальным вознаграждением. Кроме того, очень важно судить каждого работника по его заслугам, ведь это занимает ведущую роль в искусстве построения команды, а выражение дискриминации или фаворитизма подрывает командный дух и создает напряженные отношения в коллективе. Иногда это становится очень насущной проблемой, потому что каждый менеджер – личность со своими собственными предпочтениями и выражениями чувств. Тем не менее, успешный менеджер должен быть хорошим психологом и знать, как превратить определенную слабость своего подчиненного в сильную сторону его характера.
Также создание успешной команды предполагает использование сильных сторон всех членов группы с целью их последующего развития и в то же время ликвидацию их слабостей и недостатков. В этом смысле предоставление свободы действий, при которой персонал имеет возможность работать в своих интересах, будучи не обремененным чрезмерным контролем, может также создать благоприятныеусловия, при которых сотрудники смогут более раскрепощено выражать свои свежие идеи. Это тесно взаимосвязано с тем, что каждый руководитель должен с оптимизмом смотреть в будущее и поддерживать боевой дух команды, когда случаются неудачи.
Всё вышеуказанное должно быть умело использовано в качестве одного целого теми менеджерами, которые хотят достичь выдающихся результатов в построении успешной команды. Но важно подчеркнуть, что каждый человек при этом должен играть свою роль в коллективе, которая соответствует его личности и индивидуальным чертам характера. Излишне говорить, что каждая такая неформальная роль имеет как положительные, так и отрицательные стороны, но только их сочетание может помочь умело воплотить все наиболее существенные факторы создания хорошей команды в жизнь.
В заключении хочется выразить свою личную точку зрения и сказать, что выдающийся лидер всегда найдет способ справиться с препятствиями не с помощью «кнута», а посредством «пряника». И кактолько ему удастся создать благоприятные отношения с каждым отдельно взятым участником, как, в первую очередь, с личностью, он добьется успеха в построении надежной, яркой и ориентированной на долгосрочную перспективу команды, объединяющей различных, но стремящихся к достижению одной общей цели профессионалов своего дела.
Copyright © Russian centres of City and Guilds, 2011-2012

Со стороны руководящего, управленческого персонала так же важно придерживаться таких положений как:- четкое определение и согласование будущих ожиданий от совместной работе в команде;- отсутствие личных предпочтений в делегировании полномочий между участниками;- поощрение и мотивация творчества в выполнении заданий;- умение выслушивать требования и учитывать инициативу со стороны любого члена группового взаимодействия. С практической стороны, наиболее распространенным методом, сочетающим в себе все приведенные правила «отношения» к команде со стороны руководства, включая творчество и умение слушать, заключаются в методе «Мозговой штурм».Командная работа – специфический случай делегирования полномочий и распределения ответственности среди участников процесса. Каждый член команды должен осознавать степень ответственности не только перед организацией, но и перед своими коллегами, поскольку общий результат является показателем качества совместной работы. На начальном этапе создания команды связи между участниками малоэффективны, однако в процессе работы приходит осознание собственной важности и подотчетности перед другими участниками за проведенные действия.За время работы в команде, все участники должны обладать правами и ответственностью по принципу равенства, личные интересы каждого не должны касаться общего дела. Именно равные обязанности заставляют всех работать в отношении общей цели, а не оставаться «в тени».Среди множества принципов командной работы, различных в зависимости от цели деятельности, участников, размеров и политики предприятия, можно выделить наиболее общие, к которым относятся:1. Принятие решения с учетом всех коллективных мнений. Таким образом, при возникновении расхождений по тем или иным вопросам, необходимо своевременно находить компромиссы и не допускать возникновения конфликтов. Если же взаимное согласие не достижимо, принятие решений возможно осуществить методом «большинства» голосов. При этом никто из членов команды не может отстраниться от коллективных решений, если оказалось, что они столь эффективны. 2. Равенство ролей и профессиональных статусов. Решения, принимаемые командой не должны находится в зависимости от занимаемых должностей, статусной принадлежности или иных «привилегий». На этапе принятия решений важно опираться на принципы толерантности и взаимного уважения. 3. Извлечение опыта и знаний. Работа в группе на правах равенства должна осознаваться всеми участниками как уникальный шанс для повышения личной квалификации, уровня навыков, а также получения колоссального опыта по межличностному взаимодействию и сплоченности внутри единомышленников. Такая деятельность дает возможность каждому члену коллектива для самореализации и проявления своих лучших качеств. 4. Прекращение конфликтных ситуаций.

Эксперты указывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальному наблюдению и оценке: 1) миссия команды; 2) достижение целей; 3) наделение полномочиями; 4) открытые, честные коммуникации; 5) положительные роли и нормы. При условии контроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут быть эффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.
. Преимущества и недостатки работы в командах
Командные нормы – это разделяемые членами группы стандарты поведения, определяющие их поступки. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не зафиксированными (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют рамки дозволенного, т. е. границы допустимого поведения, и существенно облегчают жизнь участникам команды, которые знают, что можно, а что нельзя, что хорошо, а что плохо. Нормы определяют ключевые ценности, показывают, что можно ожидать от той или иной роли, способствуют выживанию команды.
Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками команды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Таким образом, нормы заранее устанавливают приемлемость определенных действий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов или производительности.
Критические события. Очень часто произошедшее в команде критическое событие создает важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий. Вот один исторический пример: перед вторжением американских войск на Кубу министр юстиции США Роберт Кеннеди убедил Артура Шлезингера не сообщать президенту Дж. Кеннеди о своих сомнениях. Этот критический случай послужил основой для нормы, в соответствии с которой члены президентской команды воздерживаются от высказывания лидеру особых мнений.
В принципе, начало новой норме может положить любое критическое событие. В одной организации начальник отдела пригласил на обед всех своих сотрудников. На следующий день оказалось, что его единственным участником стал сам глава отдела. Таким образом отказ от совместного времяпрепровождения стал нормой.
Первенство. Под первенством понимается следующее: первый имевший место в команде образец поведения становится прецедентом и основой для будущих ожиданий. Например, когда в компании Sun создавались первые команды, менеджеры позаботились, чтобы уже на самых первых встречах разрешались важные организационные проблемы. Достигнутые в самом начале успехи стали нормой и в последующей работе.
Перенос поведения. Перенос поведения означает привнесение командных норм извне. Один из современных примеров такого явления – норма относительно запрета на курение, существующая во многих управленческих командах. Те, кто курят, тайком пользуются средствами для полоскания рта, чтобы не дай бог остальные не заметили – ведь считается, что все члены команды должны отказаться от вредной привычки. В таких компаниях, KaKjohnson &Johnson, Dow Chemical и Aetna Life & Casualty, нормой считается такое правило: «Хочешь продвинуться по службе – не кури». Другим ярким проявлением переноса поведения являются небольшие команды студентов, которым преподаватели задают некоторую работу. Изначально считается, что каждый студент должен принимать в ней равное участие и помогать остальным получить хорошую оценку.
Явное выражение. Лидеры или рядовые члены команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на ее членов. Пожалуй, явное выражение будущих норм – наиболее эффективный способ изменения норм в уже сложившейся команде.
Свобода в выборе одежды требует от каждого из нас здравого мышления. Вы теперь не обязаны носить галстук, но не стоит вдаваться и в другую крайность, переходить на кроссовки, шорты и футболки. Желаю вам приятно и комфортно провести лето. Лично я собираюсь поступить именно так.
Прежде чем решить, что для выполнения той или иной задачи организация будет использовать командный труд, менеджменту необходимо взвесить все «за» и «против». Создание команды может позитивно сказаться как на производительности, так и на степени удовлетворения от труда ее участников. Но, с другой стороны, могут возникнуть и ситуации, когда мотивация и качество труда сотрудников снизятся.
Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех ее членов: увеличивается интенсивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.
Уровень интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению огромной внутренней энергии и творческого потенциала, конечно, если работники положительно воспринимают саму идею использования для выполнения рабочих заданий не только рук, но и интеллектуальных возможностей. В некоторых компаниях обнаружили, что переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников. В одном из отделений компании Northern Telecom команды высвободили такую энергию, вызвали у рабочих такой энтузиазм, что, возможно, именно этот фактор позволил фирме удержаться на плаву (см. «Движущие силы управленческой революции»). Одним из объяснений этого явления служит исследование, подтверждающее, что работа в команде усиливает мотивацию человека. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мотивация и качество труда индивида повышаются. Уже одно то, что на тебя смотрят другие люди, дает человеку заряд энергии.
Удовлетворение участников команды. У каждого из нас имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работающие в подобных командах, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.
Расширение знаний и навыков. Немаловажное преимущество использования команд заключается в делегировании полномочий работникам, в результате чего те же задачи решают более подготовленные сотрудники. Взять хотя бы то, что участники команды учатся выполнять все встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.
Организационная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работают от 5 до 15 человек, и все они могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники – перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.
Принимая решение о создании команд, необходимо оценить возможные организационные издержки. Низкая эффективность работы команд требует, как правило, перестройки властной структуры, борьбы с безбилетниками, затрат, связанных с координацией их деятельности.
Перестройка структуры власти. Когда в компании создаются команды из рабочих низших уровней, в наибольшем проигрыше оказываются менеджеры низшего и среднего звена. Они просто не желают делиться с кем-либо своими полномочиями. И на самом деле производительная работа команд означает, что потребность компании в менеджерах низших уровней уменьшается (прежде всего, в случае самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджерам очень трудно приспособиться к новой ситуации; они боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые обязательные для выживания ориентированные на людей управленческие навыки.
Безбилетники. Безбилетником называют человека, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но вносит непропорционально низкий вклад в достижение результатов. Впрочем, существует и другой термин – социальное отлынивание, характеризующий сотрудников, трудовые усилия которых не соответствуют среднему для группы уровню. В крупных командах вероятность того, что кто-то будет работать меньше других, очень высока. Так, исследования показывают, что когда за веревку тянет один человек, он прилагает больше усилий, чем когда выполняет те же действия в составе группы. Или такой пример: когда человека просят хлопать в ладоши, он делает это гораздо громче в одиночку или в небольшой группе, нежели в составе большого коллектива. Проблема безбилетников существует и в студенческих рабочих группах. Некоторые студенты работают над проектом, а некоторые просто числятся в нем, и уж во всяком случае любой студент заинтересован не столько в проекте, сколько в своей оценке.
Затраты на координацию. Время и энергия, необходимые для координации работы группы людей, носят название затрат на координацию. Всегда необходимо какое-то время для подготовки к процессу труда, для того чтобы решить, кто будет выполнять определенные рабочие задания и когда. Обратимся еще раз к примеру студенческих групп. Их участники должны встретиться после занятий просто для того, чтобы решить, когда они соберутся вместе и начнут работу над заданием. Так и в бизнесе: необходимо проверять графики, делать телефонные звонки, назначать встречи – и все это только для того, чтобы начать работу. На администрирование и координирование работы членов группы уходят многие часы. Так, студенты порой считают, что они выполнили бы порученный проект самостоятельно, причем быстрее, чем в группе.

на тему: «Командная работа»
Содержание

Введение………………………………………..…….………………………….……3
1. Формирование команды.………………………………………………………………4
2. Дополнительные навыки………………………………………………………………5
3. Общая задача…………………………………………………………………………..5
4. Общая рабочая стратегия……………………………………………………………..6
5. Взаимная ответственность……………………………………………………………6
6. Получение из рабочей группы команды…………………………………………….7
7. Критерии отбора………………………………………………………………………9
Заключение……………………………………………………………………………14

Введение
Командная работа – тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Формирование и обучение команд – отрасли, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой? Действительно ли стоило принимать участие в тренинге?
Формирование команды
Для того, чтобы обсудить тему “формирование команды”, нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь “команда” – очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?
Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы – эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной командной работы. Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем “бойцы-одиночки” или
рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие “команда” используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.
Если я в дальнейшем говорю “команда”, то это команда, соответствующая такому определению: “команда – не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность”.
Теперь рассмотрим приведенные здесь критерии более подробно:
Количество участников – если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая – взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды – следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество – от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.

Дополнительные навыки – в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.
Общая задача – от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в ” показательных боях”. Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.
Общая рабочая стратегия – для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и “правила игры”, по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.
Взаимная ответственность – в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.
Получение из рабочей группы команды
Как можно узнать, получится ли из рабочей группы команда? Она должна обладать своей собственной “индивидуальностью”, то есть у нее есть свой собственный язык, который не в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в контексте. У команды своя собственная история развития, со своими успехами и неудачами, грустные и радостные события. В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге ДеМарко и Люстера на примере “черной команды”, которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (ДеМарко, Люстер: “Вена ждет Тебя!”)
Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем посторонние здесь приживаются далеко не всегда. Члены команды показывают остальным, что они работают не за зарплату и не в официальных временных рамках. Они показывают, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам и повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды – качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые никто никогда даже не считал достижимыми. Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды.
Для многих руководителей хорошо функционирующая команда – что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации. Для многих руководителей такая организация работы команды является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, которую компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой при появлении трудностей жертвуют ради более традиционных видов работы.
То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что для нее не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, которая справляется со сложным заданием, кажется чем-то элитным. Тогда они чувствуют себя не принятыми в эту группу людей. Команда воспринимается как угроза, особенно тогда, когда кто-то из сотрудников боится, что результаты командной работы негативно повлияют на его личную работу. Например, это возможно, если сотруднику приходится столкнуться с новыми рабочими требованиями из-за внедрения инноваций.
Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники. Здесь речь может идти о некоторых “бойцах-одиночках”, ориентирующихся на результат, которые не хотят этим довольствоваться, а предпочитают совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для “одиноких бойцов”, ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как “одиночки” могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску. Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?
Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть обговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой – центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, – решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу – это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.
Критерии отбора
При составлении команды критерием отбора должны стать имеющиеся дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легко обучаемые участники – командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого они смогут развиваться профессионально и лично. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, что менеджмент предоставляет команде шанс удовлетворить потребность в обучении “just in time” и таким образом быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в составлении команды – выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь – чтобы руководитель имел свою четкую представление о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения – его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за “тыл” команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Работа хорошего руководителя в качестве члена команды не должна быть заметна, так, что члены команды будут говорить: ” это мы сделали сами”
Как уже было сказано выше, во время начальной фазы работы команды очень часто возникают кризисы, проблемы. Члены команды должны познакомиться, освоиться с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение 3х первых фаз развития команды: знакомство, “ближний бой”, определение норм – то есть, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, команда нуждается на начальном этапе в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого – различные мастерские для команды. Вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.
Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть “пережиты” командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и в случае необходимости некоторые правила должны быть изменены.
Чтобы команда как можно быстрее приобрела положительное чувство уверенности, ей как можно быстрее нужен первый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой “организованный успех” в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.
Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть, занята собственной работой и таким образом ориентировано внутрь. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить “в собственном мире”. В этой связи менеджмент должен организовать информационный поток в и из компании. Организация такого живого потока информации заботится не только о том, чтобы команда могла использовать актуальные сведения для решения задачи, но и о том, чтобы команда чувствовала себя в контексте компании.
Для того чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимо время и пространство. В идеале, команда располагает своим собственным рабочим помещением, в которой она могла бы работать без препятствий. Кроме того, в этом случае команда имеет возможность визуализации этой аудитории. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и “незапланированное” взаимодействие.
Для чувства солидарности команды необходима определенная частота взаимодействия, которая достигается не одними рабочими встречами, но и которая нуждается в близости участников команды. Особенно важен этот интенсивный личный контакт в кризисных ситуациях.
Если команда ставит перед собой очень сложную задачу, в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для команды, так и для действий менеджмента по отношению к команде. Быть командой изнутри – значит открыто и критически приходить к согласию со своими сотрудниками, с их поведением, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно в команде даже в сложных ситуациях. Быть командой с внешней стороны – регулярно давать команде возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. Особенно в кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей нужны позитивные импульсы и одобрение извне.
Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды, так как у нее появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени и выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги – не самоцель, но они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, временем для оценки своей деятельности, этапами самоанализа – то есть они совершенно неизбежны для успешной командной работы.
Заключение
Участие в команде – риск для карьеры, индивидуальный контроль – риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи – риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде – организационный риск, а отказ от иерархического контроля – риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если вследствие их команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.

«Умение работать в команде» — такие слова можно встретить, пожалуй, в каждом втором резюме. Однако что означает быть командным игроком и всегда ли это необходимо? Кому особенно нужно развивать в себе навыки командного взаимодействия, а кому лучше работать, что называется, в индивидуальном разряде?
Чтобы научиться быть членом команды и с выгодой использовать это при поиске работы, читайте рекомендации Superjob.ru.
Коллектив или команда?
В советские годы слово «команда» ассоциировалось скорее со спортом, нежели с бизнесом. О работниках предприятия принято было говорить «коллектив». Сегодня модным стало называть любой коллектив командой (отсюда и мода на тимбилдинги), однако эксперты уточняют, что это не тождественные понятия.
Если коллектив – это все сотрудники, работающие в компании или ее подразделении (например, коллектив завода), то команда – это специалисты, объединенные общей целью и распределившие роли для ее достижения. При этом общая цель осознается каждым членом команды и как персональная. Неформальные связи и дружеские отношения возможны и в коллективе, и в команде.
К примеру, отдел продаж в большинстве случаев нельзя считать командой в устоявшемся смысле этого слова, ведь у каждого менеджера свой план по продажам, а значит, и своя цель. А вот небольшое PR-агентство, организующее избирательную кампанию в поддержку кандидата в депутаты на местных выборах, должно быть именно командой: у сотрудников есть общая задача (победа кандидата на выборах), распределены роли, при необходимости специалисты могут помочь друг другу.
Коллектив может быть очень большим (сотни и тысячи человек), тогда как команда – объединение скорее камерное. В настоящей команде редко задействовано больше 10—15 членов — слишком много людей сложно объединить общей целью, которая бы осознавалась каждым как личная.
Для кого это важно
Нужно ли вам уметь работать в команде? Скорее всего, да, если ваша работа обычно становится частью общей задачи и в ее решении вы заинтересованы лично. К примеру, успешное продвижение продукта компании зависит от усилий всего отдела маркетинга, при этом ваша роль (допустим, разработка сувенирной продукции) очень важна для команды, а узнаваемость бренда является и вашей персональной целью тоже.
А для кого навыки командного игрока не являются ключевыми? Как правило, для тех специалистов, в чьей работе особенно важна относительная автономность работы и самостоятельность принятия решений, а также индивидуальные результаты. Это педагоги, торговые представители и менеджеры по продажам, ученые-исследователи (если, конечно, речь не идет об исследовательском проекте, в котором заняты несколько человек), врачи (впрочем, хирурги и медсестры, вместе проводящие операцию, вполне могут считаться командой), журналисты (исключением можно считать тележурналистов, работающих в составе съемочной группы) и т.д.
Стабильность плюс взаимовыручка
Какие качества необходимо развивать в себе, чтобы стать настоящим командным игроком? Прежде всего в командной работе важна способность устойчиво и результативно работать на протяжении долгого времени. Команде, как правило, нужны не разовые трудовые подвиги ее членов, а их постоянная эффективная деятельность – говоря спортивными терминами, не череда спринтов, а длительный марафон. Любой устойчивой системе необходима стабильность, так что учитесь планировать свое время в соответствии с общими планами, приходить на совещания вовремя и соблюдать дедлайны. Помните – сдавая свою часть работы позже срока, вы серьезно подводите людей, которые на вас рассчитывают.
Второе качество, остро необходимое командному игроку, – умение иногда отказываться от личного в пользу общего. Это означает неприятие разного рода интриг и отказ от дешевого карьеризма. Тянуть одеяло на себя, при каждом удобном случае подчеркивая собственную роль в общем деле, — не лучшее качество для члена команды. Конечно, доля самопиара необходима для успешной карьеры, однако в командных проектах особенно важно чувство меры.
Кроме того, специалист, который работает в команде, должен быть всегда готов оказать помощь коллегам. Принцип «ты мне – я тебе» или «услуга за услугу» здесь не работает. Если вы работаете в команде, то предоставляйте информацию, делитесь контактами, подсказывайте и подстраховывайте других членов безвозмездно – помните, что ваши конечные цели совпадают. Однако это не значит, что вы должны систематически и безропотно работать за себя и за того парня. Если подобное происходит, роли в команде могут быть пересмотрены. Впрочем, при правильной организации бизнес-процессов в компании такой вопрос не должен возникать.
Наконец, для командного игрока очень важно умение разговаривать с людьми – слушать, понимать, уступать, убеждать и приходить к компромиссу. Как этого достичь? Можно пройти специальный тренинг, а можно научиться самостоятельно, тщательно готовясь к предстоящим встречам и переговорам, продумывая аргументы.
Умение работать в команде как конкурентное преимущество
Об умении работать в команде кричит чуть ли не каждое второе резюме, однако опытные рекрутеры не спешат принимать голословные заявления на веру. Чтобы сделать это качество своим конкурентным преимуществом, нужно подчеркнуть его на интервью в качестве ключевого.
Для этого приведите конкретные примеры успешной командной работы в вашей карьере, например: «Я работала в PR-команде на раскрутке продукта известного бренда, отвечала за организацию массовых мероприятий. Все вместе мы добились повышения уровня продаж на 50% за полгода». Или: «Наш отдел был признан лучшим в компании по результатам года. Я рад, что способствовал этому». Однако при этом надо быть осторожным и подчеркнуть не только общий результат, но и собственную роль в деле.
Неплохо было бы выделить ваши командные навыки и в резюме. Особенно это значимо для соискателей, претендующих на руководящие позиции. «Опыт создания эффективной команды маркетологов с нуля»; «Руководство проектом внедрения нового программного обеспечения – создание эффективной и работоспособной команды, постановка задач, распределение обязанностей, текущий контроль» — в соответствующих разделах CV подчеркните свое умение организовать именно команду.
Работа в команде развивает, считают эксперты. Прислушиваясь к мнению коллег, вы расширяете свой профессиональный кругозор и развиваете эмоциональный интеллект. Портал Superjob.ru желает вам активного командного развития!

Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и достижение целей, которые определены диапазоном полномочий, возложенных на команду.
Команда может состоять из сотрудников одного либо разных уровней и подразделений компании. В период работы в составе команды все ее члены имеют равные права и выполняют вытекающие из целей и задач команды обязанности. Для работы в команде не имеет значения, какую должность занимает сотрудник на предприятии. В рамках команды все сотрудники имеют равные позиции.
Права и обязанности членов команды служат, с одной стороны, основой организации работы в рамках команды, а с другой — базисом для оценки способностей участников к такой форме работы.
Обязанности члена команды
* Каждый участник команды обязан направить свои силы, знания и возможности на достижение поставленных перед командой целей. При этом он не должен, следуя эгоистическим соображениям, скрывать идеи и решения, необходимые команде, для их последующего использования на основном месте работы.
* Каждый член команды обязан свободно высказывать свои мысли по возникшим проблемам без оглядки на обязательства, которые связывают его с руководителем по основному месту работы.
* Никто из участников командной работы не должен ставить свою активность в зависимость от отношения группы к его рекомендациям. Более того, каждый член команды должен быть готов подчиниться решению большинства, даже если это решение противоречит его собственным идеям.
* Исключение составляет тот случай, когда в команде, по мнению одного из ее членов, возникла особая ситуация, за которую он не хочет нести ответственность. В этом случае «особое мнение» должно найти отражение в протоколе.
* Каждому члену команды следует быть лояльным по отношению к коллегам. Он не должен информировать о содержании дискуссий и решениях команды посторонних лиц или использовать эти решения в личных целях.
* Каждый член команды обязан относиться к другим ее участникам как к равноправным партнерам. Он должен объективно анализировать их идеи и высказывать по ним свою точку зрения.
* Терпимость и взаимное уважение являются важнейшими условиями успешной работы в команде.
* Каждый член команды обязан информировать остальных обо всем, что им необходимо знать для выполнения поставленных перед командой задач.
* Ни один из членов команды не может препятствовать сотрудничеству ее участников по причине собственных симпатий и антипатий.
* В целях повышения эффективности сотрудничества каждый член команды должен стараться установить хорошие деловые отношения с остальными участниками команды.
Из перечисленных обязанностей вытекают права члена команды.
Права члена команды
* Свободно высказывать свое мнение и требовать его проверки.
* Требовать установления конфиденциальных, не подлежащих огласке, доверительных отношений. Мысли, которые он высказал во время работы в команде, не должны стать известны третьим лицам. Сотрудник не может подвергаться опасности из-за идей, высказанных им в процессе работы в команде.
* Получать объективную и полную информацию от остальных членов команды.
* Требовать, чтобы высказанные им мысли использовались другими членами команды на стороне только в том случае, если это не наносит вреда выполнению поставленных перед командой задач или если на это было получено специальное разрешение.
* Требовать, чтобы в процессе работы в команде соблюдались принципы корректного поведения.

Ответственность при работе командой
Команда как единое целое несет ответственность за все, что она делает и не делает.
Команда договаривается о том, что общую ответственность несут все ее члены, даже если они первоначально высказывали сомнение. Они не могут дистанцироваться от принятого командой решения, ссылаясь на свои возражения.
Если команде по определенному вопросу не удается достичь единства, то решение принимается большинством голосов. В этом случае меньшинство может внести в протокол «особое мнение». В дальнейшем оно подчиняется большинству и работает на основе принятого решения. В этом случае указанные лица, хотя и не отвечают за принятое решение, но несут ответственность за дальнейшие общие результаты работы, полученные на основе этого решения. Несогласие отдельных членов с общим решением не освобождает их от ответственности за возможные последствия.
Если команда большинством голосов принимает решение, которое отдельные ее члены считают недопустимой ошибкой, за которую они не хотят отвечать, то они должны четко заявить об этом коллективу команды. В этом случае информируется «начальник» команды, который принимает решение о возможном исключении из состава команды соответствующего лица или о наборе новой команды.
На практике дело часто доходит до так называемого «распутья» — ситуации, когда необходимо решать, в каком из двух направлений необходимо двигаться дальше. Если сама команда не в состоянии найти выход, то «начальник» должен или решить, по какому из двух путей идти, или сформировать две команды для работы по каждому из направлений.
Лидер команды отвечает за результаты работы в той же степени, что и любой рядовой член команды. За правильную организацию работы, которой он занимается в рамках своей деятельности в команде, он отвечает перед ее коллективом. Двойная ответственность лидера перед командой и заказчиком противоречила бы сущности его положения внутри команды.
Для решения задач, выходящих за рамки обычного процесса коллегиального сотрудничества в рамках существующей организационной структуры, вышестоящий руководитель или руководство фирмы обязаны создать соответствующую команду и оформить это документально. Такую команду, созданную на постоянной основе, следует рассматривать как новое подразделение. Оно не может быть сформировано одним из руководителей. Принятие соответствующего решения входит в компетенцию руководства фирмы или подчиненного ему органа.
Специально созданная команда распускается, как только она выполнит поставленные задачи. Если при этом речь идет о команде, организованной руководством фирмы или другим компетентным органом, то они и должны ее расформировывать.
Преимущества командной работы
* Команда делает возможным решение задач, которые не под силу одному человеку.
* Создание команды является гарантией того, что при выработке решения будут учитываться интересы всех сторон.
* В результате сотрудничества в команде специалистов из нескольких подразделений становится невозможным одностороннее влияние одной из вышестоящих инстанций.
* При работе команды уменьшается риск принятия ошибочного решения и опасность того, что в поле зрения не попадут некоторые важные факты. К работе команды вполне применима известная пословица: «Одна голова хорошо, а две — лучше».
* Команда помогает бороться с «производственной слепотой». То, что один работник не замечает по привычке, видит другой, которому, в свою очередь, не бросаются в глаза определенные проблемы на собственном участке работы.
* Работа в команде усиливает готовность и способность руководящих работников всех уровней к сотрудничеству.
* У сотрудника, который поработал в команде, в будущем будет меньше трудностей при взаимодействии с коллегами или другими подразделениями компании.
* Команда оказывает положительное влияние на развитие качеств, имеющих важное значение для коллегиального сотрудничества. Она побуждает к терпимости, порядку, признанию чужого мнения и корректной дискуссии, преодолению эгоистичных взглядов. Эти факторы выходят за рамки работы командой и сказываются на общем успехе фирмы.
* Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя при работе в составе команды, получает дополнительную квалификацию, ценную как для него, так и для фирмы.
* Предприятие реализует идеи, которые не возникли бы в рамках обычной организации труда. Это объясняется тем, что у отдельного сотрудника отсутствует возможность найти на своем рабочем месте отправные точки в решении проблемы, выходящей за рамки его непосредственной деятельности.
* Команда предоставляет как отдельному работнику, так и целому коллективу возможность максимального раскрытия творческого потенциала и его практической реализации.
* Крупным фирмам команда позволяет более рационально использовать возможности своих специалистов, которые работают над решением задач, выходящих за рамки их должностных обязанностей.
* Для средних и малых компаний командная работа позволяет всесторонне использовать способности, знания и навыки сотрудников. Команда может заменить работу специалистов, которых фирма не может пригласить на работу по финансовым причинам.
Недостатки командной работы
Наряду с положительными чертами, работа командой имеет и отрицательные стороны.
* Работа командой, в отличие от обычной работы, может потребовать дополнительных затрат времени. Начальный период, когда члены команды притираются друг к другу, может быть довольно продолжительным. Определенное время требуется также для поиска соответствующей формы совместной работы.
* Работа команды часто отличается медлительностью. Это особенно заметно при большой численности команды и при работе в команде по совместительству. Трудности, с которыми приходится сталкиваться при сборе членов команды в назначенное время, отрицательно сказываются на ходе работы.
* Дискуссии, возникающие при работе в составе команды, отнимают много времени, особенно если отдельные сотрудники не владеют техникой их ведения. Возможны серьезные разногласия.
* Работа командой может привести к задержке принятия решения, так как различные взгляды участников обобщаются только после продолжительных дискуссий.
* Анонимность результатов труда отдельных членов команды может отрицательно сказаться на желании трудиться. Любой член команды, показавший недостаточную результативность, может «спрятаться» за активного участника командной работы. При работе командой отсутствует стимул к чувству честолюбия, поскольку отдельный работник не получает персонального поощрения за результаты.
* Если сотрудник выполняет работу в составе команды как дополнительную к основной деятельности, то она может быть для него слишком большой нагрузкой. Поэтому необходимо в каждом конкретном случае учитывать, посильна ли эта нагрузка, от каких заданий и в каком объеме следует отказаться на время работы в команде.
* Известно выражение: «Верблюд — это лошадь, нарисованный командой». Впрочем, утверждать, что работа командой приводит к неэффективной трате времени, так же неправомерно, как и требовать коллективного принятия всех решений.
Основные факторы успеха для эффективной командной работы
* четкая постановка целей и задач;
* правильный подбор состава команды;
* наличие продуманной системы для членов команды;
* способность участников команды к коллегиальной работе.

«Рабочая пчелка»
Это дисциплинированный и очень надежный человек. Он добросовестен в межличностных обязательствах благодаря постоянному внутреннему контролю. Он практичен, доверчив и терпим по отношению к коллегам, консервативен и внутренне бесконфликтен. Работает на команду, не сосредотачиваясь на своих целях. Действует по принципу: «работа – это моральный долг». Именно «рабочие пчелки» превращают принятые решения и стратегии командной работы в конкретные задачи – сортируют цели и выстраивают логику их достижения. Но принципы организации эффективной командной работы таковы, что команды, состоящие целиком из «рабочих пчелок» (даже если у них очень высокий уровень интеллекта) не добиваются результатов выше средних, т.к. у них нет ценных идей и они не обладают гибкостью – попадают в тупик при необходимости изменений.
«Руководитель»
Это эмоционально устойчивый, спокойный и уверенный в себе человек. Для него характерна организация разработки стратегического видения, интегрирует и координирует усилия команды по достижению целей. Способен найти для каждого соответствующую роль в команде. Он может без предубеждения выслушать, рассмотреть и оценить достоинства всех предложений, в результате чего формируется мнение всей группы. Вместо творческого мышления у него сильный характер.
Он сильно мотивирован на достижение результата, имеет средний уровень интеллекта (116-132), т.к. люди, обладающие слишком высоким интеллектом, уходят в излишнюю рефлексию. Хорошо видит сильные и слабые стороны остальных, хороший коммуникатор, умеет слушать. В качестве его недостатков можно отметить то, что он склонен попадать под влияние других людей или может быть негибким в оценках. Он не умеет заражать энтузиазмом и эффективно руководит лишь в стабильных условиях.
«Мотиватор»
Это очень энергичный, «бегающий вприпрыжку» человек. Он не очень ладит с руководителями, и когда ему становится скучно, его «съедает начальник». Он беспокоен, склонен к доминированию, динамичен, обладает напором и смелостью для преодоления препятствий (они его тонизируют). Для него жизнь – это вызов.Если руководитель – социальный лидер командной работы, то «мотиватор» – лидер целевой, отвечающий за отдельный проект. Он быстро усваивает информацию, лишен застенчивости и робости, склонен к разочарованиям. В качестве недостатков можно отметить его раздражительность, нетерпеливость, склонность к недовольству.
«Генератор идей»
Это креативный, одаренный богатым воображением, способный решать сложные задачи творческий человек. Его больше волнует образ целиком, нежели его детали. Ему подвластна организация разработки новых проектов, но вот пути реализации этих проектов будут разрабатывать другие. Такие люди доверчивы и незащищены от нападок социума.
Они могут совершать глупые ошибки, поскольку много времени уделяют творческой энергии, идеям, но не учитывают потребности группы или вообще не способствуют достижению целей команды. Ему требуется поддержка руководства. Если «генератора идей» критикуют, он может вообще отказаться от сотрудничества. В этом и есть его недостаток – организация эффективного сотрудничества не слишком его заботит.
«Снабженец»
Это исследователь ресурсов, экстраверт, полный энтузиазма. Он коммуникабелен, хорошо развивает контакты и использует других людей в своих интересах, умело направляет деловой разговор к полезному для себя завершению. Он уходит из группы и приносит информацию, идеи, материалы, нужные для группы.
Его недостатки: в одиночной работе он неэффективен, ему нужен восторг окружающих. Может тратить время на дела, не относящиеся к цели. Он не трудоспособен в монотонных и однообразных ситуациях. Именно поэтому он часто ссорится с «рабочими пчелками». Он предохраняет командную работу от застоя и дает группе ощущение реальности.
«Критик»
Это человек, который осуществляет мониторинг и анализ происходящего. Для него важнее правильная организация труда, важнее задача, чем люди. Он очень рассудителен и разумен, хорошо прогнозирует ситуацию. Его критика не обижает людей, поскольку строится по принципу «ничего личного». Это человек стратегически мыслящий и проницательный, он рассматривает все варианты и делает безошибочные выводы. Его основная функция – это оценка идей. Он способен обосновать свою позицию и видит сильные и слабые стороны любого проекта.
«Аналитик»
Учитывает все факторы и ведет команду к принятию правильного решения. Его недостатки состоят в том, что он мало внимания уделяет людям и не способен мотивировать, в нем отсутствуют теплота и сердечность. Из-за повышенного внимания к деталям он может утратить стратегическую цель. «Аналитики» не проявляют себя ярко, поэтому их не стоит собирать вместе. Лучше всего они взаимодействуют с «руководителем», с «мотиватором» и с «генератором идей», поэтому организация их работы должна идти именно в этом направлении.