Стратегический менеджмент шпаргалка к экзамену - Помощь в подготовке к экзаменам и поступлению

Тема: Шпора по стратегическому менеджменту на экзамен

Раздел: Бесплатные рефераты по стратегическому менеджменту

Вопросы к экзамену:

1. Сущность и содержание системы стратегического менеджмента (цели, задачи, функции, подсистемы).

2. Корпоративная стратегия. Содержание и назначение.

3. Основные проблемы и задачи стратегического менеджмента.

4. Портфельная стратегия. Методы формирования синергетических и диверсификационных портфелей.

5. Роль и задачи менеджера в систем стратегического менеджмента.

6. Деловая стратегия.

7. Разработка в ССМ видения и миссии организации.

8. Функциональная и операционная стратегия .

9. Разработка системы стратегических целей и направления развития фирмы.

10. Основные принципы стратегических изменений в организации.

11. Методологические основы системы стратегического менеджмента.

12. Основные виды стратегий в сфере стратегического менеджмента.

13. Функции маркетинга в стратегического менеджмента.

14. Разработка корпоративной стратегии.

15. Характеристика инвестиционной стратегии.

16. Основы факторы влияющие на выполнения стратегии.

17. Использование методов ситуационного анализа в стратегическом менеджменте.

18. Сопоставление понятий стратегического менеджмента и стратегии планирование.

19. Особенности принятия стратегических решений.

20. Особенности СМ в российской экономической сфере.

21. Принципы формирования стратегии. Основные задачи системы стратег. менеджмента.

22. Опыт ведущих компаний России по использованию стратегического менеджмента.

23. Анализ сильных и слабых сторон организации.

24. Система планов организации.

25.Отличительные признаки и принципы стратегического менеджмента.

26. Инновации и производственные стратегии как основа СМ.

27. Понятие стратегического потенциала организации и его структура.

28. Сущность и содержание корпоративной стратегии.

29. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной позиции организации.

30. Анализ ситуации в отрасли. Сущность стратегического планирования.

31. Характер стратегий, ориентированных на завоевание и удержание конкретных преимуществ организации.

32. Стратегия внешнеэкономической деятельности организации.

33. Понятие конкурентоспособности фирмы. Основные типы конкурентных стратегий.

34. Основы маркетинговой деятельности в стратегическом менеджменте.

35. Основные подходы по созданию конкурентных преимуществ. Оборонительные и наступательные стратегии.

37. Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегических целей.

38.Основные понятия системы стратегического менеджмента.

39. Характер принципиальных изменений в организации.

40. Внешние факторы стратегического менеджмента.

41. Приоритетные задачи менеджера в условиях осуществляемых изменений в организации.

42. Структура системы СМ.

44. Разработка системы стратегических целей.

45. Стратегические изменения в стадии жизненного цикла организации.

46 Стратегический ПЛАН. Назначение и сущность.

47. Приоритеты маркетинга в условиях застойного рынка.

48.Внутренние факторы, определяющие развитие стратегии.

49. Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии.

50. Основные факторы, определяющие эффективность стратегического менеджмента.

51. Процесса формирования стратегии.

52. Приоритеты маркетинга на рынках в период замедления роста.

53. Основные уровни изменения в организации.

54. Взаимосвязь стратегического планирования с другими формами планирования.

55. Факторы и этапы выбора стратегии.

56. Мотивация трудовой активности и ее место в стратегии организации.

58. Стратегия организации в области инноваций.

59. Базовые стратегии и их характеристика.

60. Значение стимулирования творческой активности персонала в реализации стратегии организации.

61. Стратегия обеспечения качества продукции фирмы на зарубежных рынках. Основные стандарты качества.

62 .Сущность стратегии инновационно-технологического развития организации

64. Основные факторы конкурентоспособности организации.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Шпаргалки на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Шпаргалки для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Шпаргалка, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

Шпаргалка по стратегическому менеджменту для экзамена

Источник

Сущность
и содержание системы страт. менед-та
(цели, задачи, функции, подсистемы).
Система стратегического менеджмента
– управленческая деятельность по
обеспечению реализации целей организации
в условиях динамичной, изменчивой и
неопределенной среды. Неопределенность
связана с риском. Стратегический
менеджмент – область научных знаний,
включающая методологию и технологию
принятия стратегических решений и
способа их практической реализации для
решения стратегических целей организации.
Стратегический менеджмент – система
решений и действий, применяемых для
формирования, разработки и реализации
стратегии, которая должна обеспечить
наилучшее, т.е. конкурентоспособное
соответствие между внешней средой
организации и ее потенциалом.

Основная
задача стратегического менеджмента –
приведение существующего потенциала
организации в соответствие с требованиями
внешней среды для обеспечения
конкурентоспособности организации.
Есть
6 обязательных элементов системы
менеджмента:
цель; задачи (изучение потребностей
рынка); функции (прогнозирование,
планирование, организация, координация,
коммуникация, учет, контроль; управление
персоналом, производством и пр.);
технология решения задач; структура
(распределение функций и задач по
уровням); ППП (профессионально
подготовленный персонал).

Основные
задачи стратегического менеджмента.Понятие
страт
менеджмент (менеджмент
в пер с англ-управление) означает
управление на длит перспективу, при
котором главной ключевой задачей
является разработка миссии, а также
вытекающих из нее целей и задач
организации. Кроме этого страт мен-т
включает разработку стратегий организации.
Существует 5 основных задач стратегического
управления: 1)видение – образ возможного
и желаемого будущего состояния предприятия
2) определение сферы бизнеса – вида
деят-ти, связанной с конкретной хоз
единицей, программой и тд; определение
бизнеса предполагает оценку его
перспектив и уяснение в нем своего
конкретного места и возможностей 3)
определение миссии – качественно
выраженной совокупности осн.целей
бизнеса. 4) выработка стратегии –
интегрированной модели действий,
предназначенной для достиж целей
предпр-я. Стержнем стратегии служит
набор правил принятия решений, используемый
для определения осн направлений деят-ти
5) разработка программ и планов – системы
мер по реализации принятой предприяьтием
стратегии, призванной решить задачи
распределения ресурсов, полномочий и
ответственности среди подразделений,
участвующих в реализации стратегии.

Роль
и задачи менеджера в систем страт
менеджмента. Стратегия
— это план управления фирмой, направленный
на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных
целей. Управляющие (менеджеры)
разрабатывают стратегии, чтобы определить,
в каком направлении будет развиваться
компания, и принимать обоснованные
решения при выборе способа действия.
Выбор менеджерами конкретной стратегии
означает, что из всех возможных путей
развития и способов действия, открывавшихся
перед компанией, решено выбрать одно
направление, в котором она и будет
развиваться. Без стратегии у менеджера
нет продуманного плана действий, нет
путеводителя в мире бизнеса, нет единой
программы достижения желаемых результатов.
Среди всего, что делает менеджер, мало
найдется того, что в такой значительной
степени влияет на благополучие компании,
как разработка долгосрочной стратегии,
развитие конкурентоспособных и
эффективных стратегических действий
и бизнес-подходов и выполнение стратегии
таким образом, чтобы достичь намеченных
результатов. Действительно, удачная
стратегия и ее умелая реализация —
именно те признаки совершенного
управления, которым стоит доверять.
Есть серьезные основания для того, чтобы
связывать хорошее управление с тем,
насколько хорошо менеджеры разрабатывают
и выполняют стратегию. Некоторые
менеджеры развивают сильные стратегии,
но не могут претворить их в жизнь. Другие
— создают посредственные стратегии,
но с блеском осуществляют их. В обоих
случаях есть возможность усовершенствования.
Для того чтобы компания приобрела
максимальный потенциал, менеджеры
должны совмещать хорошую разработку
стратегии с удачным ее осуществлением.
Чем лучше продумана стратегия и чем
более умело она выполнена, тем больше
у компании шансов на сильную позицию.
Блестящее выполнение блестящей стратегии
— это не только проверенный рецепт
успеха в бизнесе, но и лучшая проверка
на совершенное управление. Именно на
плечи менеджера ложится ответственность
за подготовку стратегии компании к
непредвиденно жестким условиям путем
разработки стратегической защиты и
бизнес-подходов для преодоления
неприятностей.

Деловая
стратегия.Деловая
стратегия
– стратегия направленная на обеспечение
долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения (предприятия)
эта стратегия часто воплощается в
бизнес-планах и показывает, как предприятие
будет конкурировать на конкретном
товарном рынке, кому именно и по каким
ценам будет продавать продукцию, как
будет ее рекламировать, как будет
добиваться победы в конкурентной борьбе.
Поэтому такую стратегию называют
стратегией конкуренции. Для предпр-я с
одним видом деят-ти корпоративная
стратегия совпадает с деловой. Главная
задача деловой стратегии — обеспечить
своей фирме долгосрочное конкурентное
преимущество, что позволит ей достичь
поставленных целей и высокого уровня
рентабельности. Реализация деловой
стратегии включает три этапа 1) Разработка
правильной корпоративной миссии. Миссия
– это то, какой хотят видеть свою фирму
ее создатели в долгосрочной перспективе.
Корпоративная
миссия должна:
формулироваться
просто и четко в удобной для восприятия
своими сотрудниками и потребителями
форме;
быть
нацелена прежде всего на удовлетворение
потребностей, интересов и запросов
потребителей;
содержать
четкие сведения о выпускаемых товарах
и о преимуществах этих товаров.
Корпоративная
миссия играет большую роль в достижении
устойчивого конкурентного преимущества.
2) Разработка
видения и целей корпорации.
Видение
— это своего рода мечта, это то состояние
бизнеса, которое может быть достигнуто
в будущем при самых благоприятных
условиях. Цель отражает уровень, на
который необходимо вывести фирму по
созданию таких видов товаров и услуг,
которые обеспечат фирме устойчивое
конкурентное преимущество. 3) Разработка
мер для достижения стратегических
преимуществ.
В
целом вся деловая стратегия сводится
к достижению стратегических (конкурентных)
преимуществ. Стратегическое, или
конкурентное, преимущество предполагает
высокий и стабильный уровень доходов
фирм и прочих позиций на рынке. В центре
внимания таких преимуществ лежит фактор
качества, под которым подразумевается:
качество продуктов и услуг, которые
компания предлагает на рынке; качество
работы самой компании, т. е. качество
управления; маркетинговое понятие
качества.

Корпоративная
стратегия. Содержание и назначение.Корпоративная
или портфельная стратегия-это
стратегия, кот характеризует общее
направление роста предприятия, развитие
его производственно-бытовой деятельности.
Стратегич решения этого уровня наиб
сложны, тк касаются предприятия в целом.
Одна из целей корпоративной стратегии
— выбор хоз подразделений предпр-я, в
кот следует направлять инвестиции.
Корпорат страт включает: а)распределение
ресурсов между хоз.подразделениями на
основе портфельного анализа б)решение
о диверсификации произ-ва с целью
снижения хоз.риска и получения эффекта
синергии в)изменение структуры предпр-я
г)решение о слиянии, приобретении,
вхождение в те или иные интеграционные
структуры. Корпорат страт создается
руководителями высшего звена. Они несут
главную ответственность за анализ
информации, поступающей от руководителей
более низкого уровня.

Функции
маркетинга в стратег. м-те.
Маркетинг
– вид дея-ти по анализу рынка, разработке,
распределению и продвижению товаров,
с помощью к-ых достигаются задачи
предприятия и удовлетворяются потребности
потребителей. Существует 4 блока ф-ий
маркетинга: 1. Аналитическая — изучение
рынка, потребителей, структуры фирмы,
товарной структуры, анализ внутренней
среды предприятия. 2. Произ-венная –
орг-ция произ-ва новых товаров, разработка
новых технологий, орг-ция
материально-технического снабжения,
управление кач-вом и конкурентоспособностью
готовой продукции. 3. Сбытовая – орг-ция
системы товародвижения, сервиса, системы
формирования спроса и стимулирования
сбыта, проведение целенаправленной
товарной и ценовой политики. 4. Управления
и контроля – инф-ционное обеспечение
управления маркетингом, орг-ция системы
коммуникации, орг-ция контроля маркетинга.

Разработка
в ССМ видения и миссии организации.
Миссия
– это то, какой хотят видеть свою фирму
ее создатели в долгосрочной перспективе.
Корпоративная миссия позволяет отыскать
нужные
пути для удовлетворения конкретного
вида потребностей определенного
круга потребителей в условиях активной
конкурентной борьбы. Корпоративную
миссию необходимо постоянно обновлять
в соответствии с требованиями рынка,
так как устаревшая корпоративная миссия
ослабляет позиции фирмы в конкурентной
борьбе. По тому, как компания формирует
свою корпоративную миссию, можно судить
о том, насколько ясна ее стратегия.
Корпоративная миссия должна:
формулироваться
просто и четко в удобной для восприятия
своими сотрудниками и потребителями
форме;
быть
нацелена прежде всего на удовлетворение
потребностей, интересов и запросов
потребителей;
содержать
четкие сведения о выпускаемых товарах
и о преимуществах этих товаров.
Корпоративная
миссия играет большую роль в достижении
устойчивого конкурентного преимущества.
Также для успешной работы фирмы
необходимо решить проблему единства
видения и целей.
Видение
— это своего рода мечта, это то состояние
бизнеса, которое может быть достигнуто
в будущем при самых благоприятных
условиях. Видение помогает наметить
ориентиры в стратегии бизнеса. Понятие
видения неразрывно связано с
предпринимательским подходом к делу и
помогает выработке критериев достижения
целей. Наиболее важную роль видение
играет в мотивации, в том, чтобы придать
смысл и значимость труду и пробудить
заинтересованность всего персонала
компании. Цель отражает уровень, на
который необходимо вывести фирму по
созданию таких видов товаров и услуг,
которые обеспечат фирме устойчивое
конкурентное преимущество. Кроме того,
четко поставленные цели служат хорошим
мотивационным фактором для тех, кто
работает в фирме, поэтому необходимо
постоянно разъяснять сотрудникам суть
видения и целей.

Портфельная
стратегия. Методы формирования
синергетических и диверсификационных
портфелей.Портфельная
стратегия
— высший уровень стратегии. Понятие
портфеля применительно к менеджменту
означает портфель ценных бумаг,
принадлежащих группе компаний —
корпорации, концерну, конгломерату.
Управление портфельной стратегией —
это управление всеми предприятиями и
организациями, входящими в корпорацию,
с помощью ценных бумаг. Для портфельной
стратегии важное значение имеют пути
образования портфелей, такие как:
отпочкование от материнских компаний
дочерних, специализирующихся на
определенном функциональном направлении;
взаимодействие поставщика и потребителя
(вариант вертикальной интеграции);
развитие смежного бизнеса (создании
параллельного производства,
удовлетворяющего наряду с основными
какие-либо дополнительные запросы
потребителей). Указанные пути образования
портфеля связаны с эффектом синергизма,
т. е. с, объединением усилий для более
эффективного использования ресурсов
и упрочения позиции компании в конкурентной
борьбе. Портфели могут быть двух типов:
1)синергетические
(централизованные, объединенные)
Пути образования: покупка новых
предприятий; укрепление имеющихся в
составе портфеля предприятий и их
дальнейшее развитие; отсечение
(ликвидация) старых, нежелательных
предприятий в основе портфеля; продажа
компаний, которыми могут лучше управлять
другие компании. распределение и
управление финансовыми ресурсами;
четкая стратегическая ориентация всех
компаний, входящих в корпорацию, с
целью исключения конкуренции между
ними и обеспечения четкого разделения
труда. 2)
диверсифицированные.
Пути образования: отпочкование от
материнских компаний фирм, специализирующихся
в иной сфере деятельности; технический
прогресс — другая сторона диверсификации,
развитие предпринимательских сфер,
связанных с материнской линией лишь
технологически; большая степень
самостоятельности отдельных компаний
в
рамках корпорации или холдинга (эти
компании, как правило, отличаются
высокой прибыльностью, но не могут
инвестировать свои капиталы в эту
сферу, отсюда — поиски сфер приложения
для новых инвестиций). Т.обр.,портфельная
стратегия требует знания финансовых
проблем, рынка ценных бумаг, биржевого
дела и т.д.

Функциональная
и операционная стратегия Операционная
–
определяет, как управлять ключевыми
организационными звеньями (заводами,
отделами продаж, складами), а также как
обеспечить выполнение стратегически
важных оперативных задач (закупка
материалов, управление запасами, ремонт
оборудования, транспортировка, проведение
рекламной кампании) Функциональная
–
относится к плану управления текущей
деятельностью отдельного подразделения
(НИОКР, производство, маркетинг,
распределение, финансы, кадры и т.д.) или
ключевого функционального направления
внутри определённой сферы деятельности.
==разрабатыв функциональными отделами
и службами предпр-я на основе корпоративной
и деловой стратегий. Эта стратегия
маркетинга, финансовая стратегия,
производственная и т.п. Цель-это
распределение ресурсов отдела, поиск
эффективного поведения функционального
подразделения в рамках общей стратегии.
Н-р: стратегия отдела маркетинга может
концентрироваться на разработки путей
увеличения объема продаж, финанс
стратегия может быть ориентир на
ускорение оборота ден ср-в, снижение
дебиторской задолженности. ==
Возможными стратег. альтернативами для
произ-венной
стратегии
могут быть произ-венные мощности,
материалы и комплектующие изделия,
кач-во. Инвестиционная
стратегия
решает 2 взаимосвязанные задачи:
обоснование для потенциальных инвесторов
наиболее эффективных направлений
вложений их капиталов и обоснование
для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного
использования инвестиций. Целью
инновационной
стратегии
явл. определение основных направлений
научно-технической дея-ти в таких
областях, как: разработка и внедрение
новой продукции; модернизация и
усовершенствование выпускаемой
продукции. Назначение маркетинговой
стратегии определяется сущностью,
целями и ф-ями маркетинга. Маркетинг –
вид дея-ти по анализу рынка, разработке,
распределению и продвижению товаров,
с помощью к-ых достигаются задачи
предприятия и удовлетворяются потребности
потребителей.

Основные
виды стратегий в сфере стратег. м-та.
В зависимости от условий стратег. решений
различ. 3 вида стратегии. 1.Корпоративная
стратегия
– определяет орг-цию в целом, поведение
ее подразделений или бизнес-ед., товарные
линии, комбинация к-ых позволяет
воспринимать компанию как целостность.
Корпор. уровень управления представлен
гл. управляющим, советом директоров и
др. старшим персоналом, принимающим
стратег. решения для всей орг-ции. В их
обязанности входит: опред. назначения,
миссии и целей орг-ции, выявление ключевых
областей дея-ти, выделение ресурсов для
каждого вида дея-ти, формулирование
стратегий, к-ые охватывают корпоративную
дея-ть. Корпоративная стратегия включает
так же вопросы финансовой и орг-ционной
структуры предприятия в целом. 2.Стратегия
предприятия
– конкурентная или деловая стратегия.
На уровне предприятия стратег. задачи
чаще всего нацелены на успех в конкурентной
борьбе (задачи внедрения новой продукции
или услуг, создание отдела по исследованиям
и разработкам). Именно поэтому деловую
стратегию предприятия назыв. стратегией
конкуренции. Если структура рынка, на
к-ом действует та или иная олрг-ция,
приближается к идеальной совершенной
конкуренции, то в этом случае превалирующей
конкурентной стратегией будет стратегия
низких издержек.
Она особенно успешна, если эластичночность
спроса по цене высока, т.е. покупатели
чувствительны в своем поведении к цене
приобретаемого товара. В рамках стратегии
дифференциации
конкурентное преимущество проявляется
в том случае, когда достаточно большое
кол-во покупателей становится
заинтересованным в предлагаемых особых
характеристиках товара. Чем сильнее
заинтересованность покупателей, тем
сильнее и конкурентное преимущество
компании, к-ая предлагает товар с
необходимыми св-вами. Комбинирование
стратегии дифференциации товара и рынка
получило название стратегии
диверсификации.
Она предполагает одновременное развитие
технологии и маркетинга с целью достижения
конкурентного преимущества. Стратегия
сегментации
– сфокусированность на особом сегменте
рынка, в рамках к-ого удается удовлетворить
специфические потребности специфического
состава потребителей.

Методологические
основы системы стратег. м-та.
Системный
подход в стратег. м те.
В 60-е гг. возник новый подход – системный
анализ. Амер. ученые доказали, что в
любом деле нужна система, и появилась
теория систем. М-т как наука базируется
на системном мышлении. Система – это
множество элементов, находящихся в
опред. отношениях и связях друг с другом
и образующих целостность. Системная
концепция позволяет более глубоко
изучить характеристики изучаемого
объекта и процессы его функционирования.
Признаками любой системы явл.: 1. наличие
цели функционирования 2. многоуровневость
3. наличие строго опред. характеристик
(вход системы, выход системы, процесс
функционирования) 4. упорядоченность
системы, к-ая опред. технологией
функционирования любой системы. Любая
орг-ция как объект управления м-та явл.
системой и состоит, как правило, из 2-х
подсистем: 1.основное произ-во – это
объект управления 2.система управления
орг-цией – субъект управления. Они в
свою очередь явл. тоже системами. На
входе любой произ-венной системы имеются
ресурсы. На выходе — продукт или услуга.
При поступлении на рынок они становятся
товаром. Внутри находится
произ-венно-технологический процесс.
Система управления получает инф-цию с
выхода произ-ва и формирует управляющее
воздействие на входе объекта управления.
Внутри – технология подготовки и
принятия управленческих решений.
Ресурсами явл.: методики и стандарты,
инф-ция, программное обеспечение,
техника, орг-ционное обеспечение,
кадровое обеспечение.

Разработка
корпоративной стратегии.
Корпор. стратегия – стратегия, к-ая
характеризует общее направление роста
предприятия, развитие его произ-венно-сбытовой
дея-ти. Корпор. стратег. распространяется
на всю компанию, охватывая все направления
дея-ти, к-ыми она занимается. Разработка
этой стратегии для диверсифицированной
компании предусматривает 4 вида действий.
Диверсификация – проникновение
предприятия в отрасли, неимеющие прямой
связи или функциональной зависимости
от их основной дея-ти. 1.Действия по
достижению диверсификации. Первая
проблема диверсификации – это проблема
определения сферы дея-ти, в частности,
в каких отраслях промышленности будет
действовать компания и каким образом-путем
открытия новой компании или приобретения
существующей. 2.Шаги по улучшению общих
показателей работы в тех отраслях, где
уже действует фирма. По мере утверждения
позиции компании в выбранных отраслях
корпоративная стратегия концентрируется
на путях улучшения работы во всех сферах
дея-ти компании. 3.Нахождение путей
получения синергического эффекта среди
родственных хоз-ных подразделений и
превращение его в конкурентное
преимущество. Расширяя свою дея-ть в
бизнесе с похожими технологиями,
аналогичным хар-ром работы и каналами
сбыта, теми же покупателями или др.
похожими условиями, компания достигает
преимущества перед фирмой, переключающейся
на абсолютно новую для нее дея-ть в
несвязанных отраслях. 4.Создание
инвестиционных приоритетов и перелив
ресурсов корпорации в наиболее
перспективные отрасли. Различные сферы
дея-ти диверсифицированной компании
отличаются друг от друга с точки зрения
инвестирования доп. средств. Руководителю
компании необходимо ранжировать
привлекательность инвестирования в
различные сферы дея-ти для распределения
средств в наиболее перспективные
направления. Корпор. стратегия создается
руководителями высшего звена. Важнейшие
стратег. решения рассматриваются и
принимаются Советом директоров
корпорации.

Основн
принципы страт. изменений в орг-ц.
изменения
— решения руководства изменить одну или
более внутренних составляющих орг-ции,
относящихся к целям, задачам, структуре,
технологии, орг-ной культуре, чел.
фактору, вызванных переменами во внутрен
или внешней среде. 3
уровня стратег. изменений
в орг-ции:
1.коренная реорг-ция – фирма покидает
одну отрасль и переходит в другую. При
этом меняются миссия орг-ции, номенклатура
ее продукции и рынки сбыта, происходят
изменения в технологии, составе ресурсов.
2.радикальные изменения – связаны с
глубоки структурными преобразованиями
внутри орг-ции, обусловленными разделением
или слиянием с другой аналогичной фирмой
3.умеренные изменения – орг-ция выводит
новый продукт на освоенный или новый
рынок. Изменения связаны с маркетингом
или орг-цией произ-ва. Стратег. изменения
носят системный хар-р, они затрагивают
все стороны дея-ти орг-ции. Структурные
изменения относятся к изменениям в
системе распределения полномочий и
ответственности, в координационных и
интеграционных механизмах, управленческой
иерархии, степени централизации. Это
одна из самых распространенных форм
изменений орг-ции. Орг-ционная
культура
– сформированная на протяжении всей
истории предприятия совокупность
приемов и правил адаптации орг-ции к
требованиям внешней среды и формированию
внутренних отношений между группами
работающих. Изменения в персонале
подразумевают
модификацию возможностей, установок
или поведения сотрудников орг-ции.
Изменения в технологии относятся к
внедрению нового оборудования, изменениям
нормативов, хар-ра работы. Управление
орг-ционными изменениями может включать
ряд методов:
давление и побуждение, посредничество
и переориентация внимания, диагностика
и осознание, нахождение нового решения
и разработка мер по его выполнению,
эксперимент и выявление, подкрепление
и согласие. 1.Оценка
необходимости внедрения стратегических
изменений.
Мотив для начала проекта по реорганизации
должен быть ясно определен и зафиксирован.
Руководство и сотрудники должны быть
убеждены, что внедрение инноваций
действительно даст существенный
результат.

2.Создание
системы поддержки внедрения изменений.
Проект
должен постоянно выполняться под
управлением руководства компании
(кураторов), причем должна быть создана
иерархия кураторов, которые отвечают
за ход проекта. Инициирующий куратор –
это, как правило, первый руководитель
организации, компании. Куратор поддержки
– это обычно менеджеры среднего звена.
В проекте по реорганизации компании
должны участвовать сотрудники компании
– агенты изменений, т.е. лицо или группа
лиц, отвечающих за внедрение изменений,
формирующих целевые группы. Агенты
изменений должны иметь определенные
полномочия и создавать атмосферу
сотрудничества. 3.Управление
изменениями с помощью агентов изменений.

Стратегический
менеджмент и российский рынок, Российская
экономика последние 15 лет находится в
условиях перехода. Большинство
отечественных компаний все еще не нашли
своего стратегического направления.
Большинство субъектов живет по старинке.
Анализ показал, что Россия не может
конкурировать. Она находится на 64-м
месте из 153. Отсутствуют позитивные
факторы. Россия конкурирует за счет
сырьевых и трудовых (дешевизна и
квалификация) ресурсов. Финансовая
система е способна обеспечить
научно-технологический потенциал.
Добыча и первичная переработка сырьевых
ресурсов, военное самолетостроение,
оружие. Проблемы с иностранными
инвестициями. Упор на природные ресурсы
подвергают Россию риску. Необходим
поиск новых направлений развития. Россия
отстает в стратегии, т.к. нет специалистов.
В России величина управленцев 0,5% (1/200),
в Америке 24% (1/4).
Отличия
Запада и России:
Специалисты.
В России распространено местничество.
В
России менеджеры более ориентированы
на готовые формы. А в западных странах
менеджеры стремятся понять принцип
работы, а потом разработать управленческую
структуру.
Российские
менеджеры слишком погружены в текущие
дела. Российские менеджеры часто
преувеличивают значение сиюминутных
успехов.
В
российских организациях намного меньше
внимания анализу корпоративной культуры
и ее пропаганде.
Российские
организации часто игнорируют потребности
клиентов, мало изучают рынок или
ограничиваются лозунгами и декларациями.
В
России распространено планирование от
достигнутого.
Сегодняшний
деловой мир работает по принятым
стандартам. Поиски выхода из сложившегося
системного кризиса в новых квалифицированных
кадрах.

Использование
методов ситуационного анализа в
стратегическом менеджменте. специфика
организации определяется особенностями
ситуации: метод управления зависит от
величины организации, технологии,
устойчивости, степени внешней враждебности
и т. д. Ситуационный подход использует
возможности прямого приложения науки
к конкретным ситуациям и условиям.
Центральным моментом С.П. явл СИТУАЦИЯ
— конкретный набор обстоятельств, которые
сильно влияют на организацию в данное
конкретное время. Используя этот подход
руководители могут лучше понять, какие
приемы будут в большей степени
способствовать достижению целей
организации в конкретной ситуации. СП
признает, что общий процесс одинаков,
специфические приемы, которые должен
использовать руководитель для эффективного
достижения целей организации, могут
значительно варьировать. Н-р: Все
организации должны создавать структуры
для того, чтобы добиться своих целей.
Однако существует множество способов
построения организационных структур
— может быть создано много или мало
уровней управления. Руководители
среднего и низового звеньев могут
получить большую долю участия в принятии
решений, или наоборот — руководители
высшего звена могут резервировать за
собой право принимать самые ответственные
решения. Руководство должно определить,
какая структура или прием управления
наиболее подходит для данной ситуации
и так как ситуация может меняться,
руководство должно решить как необходимо
соответственно поменять организационную
структуру, чтобы сохранить эффективность
организации. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД —
пытается увязать конкретные приемы и
концепции с определенными конкретными
ситуациями для того, чтобы достичь цели
организации более эффективно. Ситуационный
подход концентрируется на СИТУАЦИОННЫХ
РАЗЛИЧИЯХ между организациями и внутри
самих организаций. Методологию СП можно
объяснить как 4-х-шаговый процесс:

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни

Стратегический менеджмент. Шпаргалка

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

История развития стратегического менеджмента

Слова «менеджмент» и «менеджер» пришли к нам из английского языка, в котором употреблялись уже в позапрошлом веке. Хотя их точное значение, которое известно в современном мире, укрепилось лишь в конце первой половины XX вв. Теперь в нашем представлении менеджер – это руководитель, который способен организовать какую-либо работу, опираясь на современные методы.

Само понятие «менеджмент» в общем смысле слова обозначает управление организацией для еще большего ее успеха на рынке. В силу определенных событий в истории управления нашей страной менеджмент получил свое развитие лишь в 1990-е гг. при переходе к рыночной экономике. Существующая в нашей стране теория управления оказалась совершенно несостоятельной при смене условий на рынке.

Приблизительно до 1960-х гг. то, как управлялась компания, относят к закрытому типу организаций. Такие организации не интересуются ничем, кроме самого производства. А именно, руководителей таких организаций не интересует ни конкуренция, ни возможность сбыта произведенного товара или еще какие-либо изменения рыночных условий. Конечно же в наше время уже практически не существует таких организаций за исключением тех, которые работают на государство, производя что-либо исключительно для него.

Постепенное усложнение выпускаемой продукции требовало усовершенствования и систем управления. Самым главным из таких усовершенствований стало то, что теперь компании начинают опираться на изменение во внешней среде организации.

Затем происходит и другое изменение: организации начинают считаться со вкусами и потребностями потенциальных покупателей, а не производят то, что они считают нужным для покупателей. Теперь производство продукции организации зависит от потребностей и вкусов покупателей.

Также руководители организаций осознали и другой факт. Прибыль организации целиком и полностью зависит от заинтересованности ее сотрудников производить больше товаров. Данный вывод поставил во многих компания, человеческий фактор на первое место.

Уже в 1940–1950-х гг. в крупных компаниях появляются отделы финансового планирования. Этот отдел стал отвечать за планирование финансово-хозяйственной деятельности организации, т. е. отвечал за составление финансовых смет.

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

В 1970-е гг. улучшаются функции планирования. Также происходит формирование новых принципов и методов в стратегическом менеджменте.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент – это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учетом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.

Понятие стратегического менеджмента можно также определить как составление долгосрочных целей организации (долгосрочными операциями называют те, которые планируются на срок больше пяти лет). Сюда же можно отнести и то, как организация собирается вести себя при выполнении этой самой цели.

Глава организации, да и работники, которые будут связаны с этим долгосрочным проектом, должны иметь четкое представление об их линии поведения.

Компанию можно назвать хорошо управляемой, если каждый из ее работников знает свою роль в стратегических проектах компании, а также имеет четкий инструментарий управления своими операциями для решения этой стратегической задачи.

По словам многих компетентных в этом вопросе людей, к основным этапам стратегического управления относятся следующие.

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

3. Преобразование предназначения фирмы в ее стратегические долгосрочные планы, а затем – в краткосрочные планы.

4. Выбор выгодной для организации на данный момент стратегии, которая максимально удовлетворит цели компании.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

Роль стратегического менеджмента заключается в том, чтобы помочь организации как можно лучше адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде. Эти изменения могут быть связаны с новой политикой конкурентов или же с принятием каких-то новых законодательств. Но самым сильным влиянием, пожалуй, стоит считать потребности и вкусы потребителей, исходящие из их покупательской способности.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

4) выбор допустимой стратегии на всех уровнях, опираясь при этом выборе на сильные стороны и возможность компенсировать слабые стороны компании. Также следует опираться на исследования по возможным угрозам или возникшим благоприятным возможностям;

5) приспособление существующей административной системы организации к новым веяниям принятой стратегии для улучшения работы компании.

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

1. Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.

2. Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.

3. Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.

4. Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.

5. Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учетом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).

6. Четкая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно четко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.

7. Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.

8. Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От ее правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.

9. Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех ее работы в целом.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

11. Четко управлять цепочкой «стратегия – структура – контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трех пунктов.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.

13. Определение политики самой фирмы в каждой из ее сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли еще больше, а также войти в новую для компании отрасль.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

15. Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьезной доработки.

16. Постоянно стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.

Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Источник

Текущая страница: 1 (всего у книги 11 страниц) [доступный отрывок для чтения: 2 страниц]

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни
Стратегический менеджмент. Шпаргалка

* * *

История развития стратегического менеджмента

В 1950–1960-е гг. в организациях появляется скользящее, долгосрочное и стратегическое планирование.

1. Для стратегических целей организации должны быть выделены отдельные ресурсы.

2. Должны быть созданы центры руководства, которые систематизированы по целям.

3. Всегда должна быть оценена деятельность каждого подразделения.

Понятие и роль стратегического менеджмента

1. Выбор сферы бизнеса.

2. Выбор самого предназначения фирмы.

5. Четкая разработка стратегии компании.

6. Последовательная реализация выбранной стратегии, хотя возможно и с некоторыми корректировками.

7. Постоянная оценка того, что происходит в организации.

8. Корректировка того, что происходит, с учетом экономических изменений во внешней среде.

А самую главную роль в стратегическом менеджменте играют:

1) постановка главных целей организации, кроме получения максимальной прибыли;

2) анализ внешней среды организации;

3) анализ внутренней среды организации;

Функции стратегического менеджмента

Хотя стратегический менеджмент – наука относительно новая, она уже обладает достаточным набором функций.

10. Правильно выбрать степень интеграции.

12. Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте.

14. Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.

Принципы стратегического менеджмента

Можно выделить пять основных принципов стратегического менеджмента.

1. Руководители высшего звена должны стараться использовать все предлагаемые принципы стратегического менеджмента и быть позитивно настроенными относительно предлагаемых принципов. Такое действие должно быть очевидно как для них самих, так и для менеджеров среднего звена, которые должны их поддерживать в исполнении этих принципов. Топ-менеджеры должны подчиняться общим правилам организации в целом. Поскольку ничто так не укрепляет веру в руководителя, как подчиненность его самого общим правилам.

Интерес директора в исполнении его собственного плана должен быть неподдельным, и это должны видеть все сотрудники организации, чтобы им хотелось основывать свою работу на личном, положительном примере руководителя.

2. Менеджеры любого звена должны быть заинтересованы в осуществлении всех долгосрочных планов организации. То, как будет развиваться организация в будущем, всегда зависит от того, какие решения принимают руководители всех уровней сегодня. Это затрагивает даже тех работников, которые сами не составляют планы организации.

Поэтому менеджеры начинают осознавать, что выбор есть всегда. Ведь их выбор может повлиять не только на них самих, но и на других работников организации. Поэтому всегда при принятии решения стоит выяснить, насколько оно соответствует культуре компании, а также структуре ее организации.

3. Правильно проведенная оценка должна быть строго учтена везде, особенно если это дало положительный результат. Хотя зафиксированы должны быть любые результаты, чтобы в будущем не повторять того же самого. Фиксирование достигнутого – это один из главных принципов стратегического менеджмента в современном мире бизнеса. Это необходимо для достижения целей организации. Компания всегда должна знать свои цели, чтобы точно определять, когда они уже достигнуты.

4. План по процессу коммуникаций, т. е. менеджеры высшего звена должны оперативно сотрудничать с менеджерами среднего и низшего звеньев. Из этого можно сделать вывод, что стратегический менеджмент хорошо работает в отлично сработавшейся команде. А в хорошей команде всегда поощряют активность любого из ее членов. Открытый во всех направлениях подход по улучшению работы организации всегда себя оправдывает. Ведь хорошее решение какой-либо проблемы может прийти на ум как опытному сотруднику, так и новичку.

5. Принцип всеобщего охвата, т. е. все правила и принципы абсолютно одинаковы для всех отделов без исключений. Каждый из уровней менеджеров должен обладать необходимой для него информацией в нужном объеме и вовремя. Запоздалая информация может привести к нежелательным последствиям для ведения успешного бизнеса. Ведь планы, которые актуальны сегодня, уже завтра могут стать морально устаревшими.

Объекты стратегического менеджмента

Как и любой из предметов, стратегический менеджмент имеет свои субъекты и объекты. К объектам стратегического менеджмента можно отнести следующие:

1. Организация.

Для стратегического менеджмента понятие «организация» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одном направлении, так и огромная корпорация, работающая во многих из существующих отраслей. Для стратегического менеджмента организацию можно представить как открытую социально-экономическую систему, поскольку любая организация постоянно взаимодействует с другими компаниями. Ведь любая компания производит товар не для себя, а для потенциальных покупателей, которыми будут другие компании или отдельные граждане. Для процветания организации приходится взаимодействовать, чтобы узнать, что именно интересует потенциального потребителя. Ведь от того, насколько хорошо организация сумет понять возможные потребности своих будущих покупателей, зависит ее развитие и существование на рынке вообще. В данном случае компания состоит из подразделений (стратегических хозяйственных подразделений), которые являются следующим объектом стратегического мнения.

2. Стратегическое хозяйственное подразделение.

Их можно назвать ряд взаимодополняемых видов деятельности или отраслей компании, которые вполне самостоятельно ориентируются на рынке. Данное подразделение должно являться полноценным конкурентом в своей отрасли. Для этого оно должно обладать своими покупателями и поставщиками, а также и конкурентами.

У каждого из таких подразделений существует собственный директор, который обладает всеми возможными полномочиями и целиком и полностью отвечает за деятельность своего подразделения. Если подразделение совершит какую-либо ошибку, то отвечать за нее будет не компания целиком, не учредители, а только директор данного хозяйственного подразделения. Хотя он все-таки напрямую подчиняется главе компании или корпорации. Также на его деятельность могут оказать сильное влияние учредители или наиболее крупные акционеры компании.

3. Функциональная зона организации.

Ею является сфера деятельности компании, которая не имеет непосредственного отношения к самому производству, но без нее не может обойтись ни одна организация. Функциональная зона организации состоит из функциональных структурных подразделений.

Они занимаются выполнением каких-либо функций, которые способны обеспечить бесперебойную, эффективную работу как каждого из стратегических хозяйственных подразделений, так и компании целиком.

Чаще всего таким персоналом являются менеджеры, бухгалтера, юристы, охранники, грузчики, уборщики и дворники, персонал столовой и т. п.

Анализ в стратегическом менеджменте

Самая первая цель стратегического анализа – это сбор полной и точной информации. В анализе стратегического менеджмента существует два важных этапа:

1. Внутренний анализ, т. е. анализ внутренней среды организации.

2. Внешний анализ, т. е. анализ внешней среды и разнообразных внешних факторов.

Внутренний анализ помогает точно выявить, какие стороны сильны, а какие стороны организации необходимо укрепить, поскольку проводится очень тщательное изучение структуры всех внутренних процессов организации.

Внешний анализ представляет собой два этапа исследований.

1. Исследование микросреды, т. е. самого ближнего окружения компании.

2. Исследование макросреды, т. е. дальнего окружения компании.

Микросреда представляет собой то окружение, в котором организация уже находится. К микросреде можно отнести окружающую среду и экологию, поскольку они в достаточной степени влияют на организацию, а организация на них. К ней можно отнести всех конкурентов, потому что их действия всегда сказываются на работе компании, а также на решениях, которые принимает ее руководство.

Макросреда – это все факторы дальнего окружения компании, которые могут влиять на данную компанию и на конкурирующие с ней компании, т. е. на всю отрасль целиком.

По предположениям многих исследователей данной области, к макросреде следует относить такие сферы, как технологическая, экономическая, политическая, социодемографическая.

С помощью четкого анализа по данным пунктам руководитель должен принимать решение, в каком направлении будет составлен стратегический план организации. Руководителю предстоит выявить все слабые стороны организации, как явные, так и скрытые. Это поможет грамотно обойти все «острые углы», которые могут образоваться из-за недостатка компетентности в какой-либо из сфер. Также этот анализ дает возможность понять, где же организация способна на самые большие достижения, которые надо постараться удержать на данном уроне. Данная информация даст шанс понять, каких угроз можно ожидать от внешней или внутренней среды.

После анализа всех данных в совокупности компания должна выбрать единственно правильную на данный момент стратегию, не забывая учитывать все сильные и слабые стороны организации, а также сильные и слабые стороны всех своих конкурентов. Никогда не стоит исключать из поля зрения или не уделять достаточного внимания даже самым мелким конкурентам. Также нельзя выпускать из поля зрения какие-либо угрозы внешней среды или же новые возможности для организации. Для таких исследований используют СВОТ-анализ. Аббревиатура СВОТ происходит от английской аббревиатуры SWOT, состоящей из следующих слов Strengths (сила), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Treats (угрозы). СВОТ-анализ дает возможность понять, какая из этих сторон нуждается в самой кропотливой работе и четком контроле.

Проведение анализа отрасли

Отраслевой анализ используют для того, чтобы проанализировать внешнюю ситуацию, т. е. макроокружение организации. Анализ представляет собой ответы на определенные группы вопросов. Для проведения анализа существуют и общие вопросы.

1. Каковы главенствующие характеристики в экономическом плане для данной отрасли?

2. Насколько прибыль будет превышать затраченные на развитие средства?

3. Каков предположительный срок окупаемости в данной отрасли?

4. Насколько быстро компания станет получать прибыль выше средней?

5. Что может повлиять на эту отрасль?

6. Каким будет данное влияние?

7. Каковы основные конкуренты?

8. Насколько сильны эти конкуренты?

9. Есть ли несильные конкуренты?

10. Каким может быть влияние на бизнес каждого из конкурентов?

11. Каковы главные факторы, определяющие как успех, так и поражение?

К самым главным экономическим характеристикам любой отрасли обычно относят следующие.

1. Размер рынка.

2. Области, в которых придется конкурировать (глобальная, национальная, региональная, местная).

3. Скорость, с которой рынок набирает рост.

4. Стадия, в которой находится жизненный цикл рынка.

5. Количество соперников и сила, которой они обладают.

6. Количество покупателей на рынке и их покупательская способность.

7. Насколько легко войти в этот рынок и выйти из него.

8. Разнообразие продуктов или услуг, которые предлагают конкуренты.

9. Как экономика может повлиять на производство.

10. Как сильно зависит стоимость одной единицы продукции от объемов производства.

11. Каковы требования к стартовому капиталу?

12. Какова прибыльность в данной отрасли? Также четко следует проанализировать все факторы, которые могут повлиять на развитие отрасли. Чаще всего к ним относят следующие факторы.

1. Возможное изменение скорости роста.

2. Изменение контингента покупателей.

3. Новинки в продукции.

4. Изменения технологий производства.

5. Новшества в сфере маркетинга.

6. Вошли в рынок или вышли с него главные конкуренты.

7. Возможность глобализации данной отрасли.

8. Могут ли повлиять новые законодательные проекты и каким образом.

9. Изменения в стиле жизни покупателей, увеличение их числа или увеличение их дохода.

10. Может ли в будущем снизиться риск или неопределенность в данной отрасли.

Но все-таки анализ – это не просто ответы на вопросы, а работа, для которой надо обладать творческим подходом и умением, делать прогнозирующие, но достаточно точные выводы. Отраслевой анализ должен проводиться время от времени, а не единожды при входе в рынок, поскольку ситуация на рынке в любой отрасли меняется достаточно часто.

Этапы и инструменты стратегического анализа

Стратегический анализ – это оценка возможных решений организации по какому-то вопросу. Это первый шаг для составления стратегического плана. Но нет четкого разграничения в количестве его этапов. С одной стороны, возможен вариант, когда стратегический анализ состоит из двух этапов.

1. Внутренний анализ, т. е. исследование внутренней среды организации. Цель данной части стратегического анализа состоит в том, чтобы познать сильные и слабые стороны своей компании. Это возможно лишь после тщательного исследования структуры и внутренних процессов компании.

2. Внешний анализ, т. е. исследование внешней среды организации. К этому окружению можно отнести как конкурентов, так и Госдуму. Поскольку принятое Думой новое решение может очень сильно сказаться на развитии бизнеса в какой-либо области.

Хотя возможно представить его в виде четырех этапов.

1. Подробный анализ миссии и целей организации.

2. Полный анализ внутренней среды организации.

3. Полный анализ внешней среды организации.

4. Получение полной картины от проведенных анализов в целом.

Инструментами стратегического анализа принято называть:

1) модель производственно-хозяйственной системы фирмы;

2) модель системы стратегического управления;

3) «Дерево цели»;

4) схема жизненного цикла изделия;

5) схема жизненного цикла товаров, которые производит организация;

6) схема жизненного цикла технологий, применяемых в организации;

7) схема жизненного цикла самой организации;

схема жизненного цикла отрасли, в которой работает организация;

9) схема «Бизнес-процедур продуктов»;

10) выделение стратегических хозяйственных центров. К ним относятся такие, как бизнес-единицы и стратегические производственные единицы:

1) график Портера «рентабельность – доля рынка»;

2) кривая обучения;

3) анализ «поля сил» по Ансоффу;

4) СТЭП-анализ;

5) стратегические зоны Ансоффа;

6) контактные аудитории Котлера;

7) концепция движущих сил;

5 конкурентных сил Портера;

9) ключевые факторы успеха предприятия;

10) матрица «продукт-рынок».

11) матрица, составленная Бостонской Консалтинговой группой;

12) матрица, созданная компаниями «Дженерал Электрик» и «МакКинси». Данная матрица выражает конкурентный статус фирмы и привлекательность рынка;

13) СВОТ-анализ, т. е. анализ таких сторон, как сила, слабые стороны, возможности, угрозы;

14) матрица «покупатель-продавец»;

15) матрица «жизненный цикл отрасли – конкурентные преимущества отрасли».

Источник

Стратегический менеджмент: Шпаргалка

В шпаргалке в краткой и удобной форме приведены ответы на все основные вопросы, предусмотренные государственным образовательным стандартом и учебной программой по дисциплине «Стратегический менеджмент».

Книга позволит быстро получить основные знания по предмету, повторить пройденный материал, а также качественно подготовиться и успешно сдать зачет и экзамен.

Рекомендуется всем изучающим и сдающим дисциплину «Стратегический менеджмент» в высших и средних учебных заведениях.

Отрывок из произведения:

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющих актуальность стратегического управления: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2.

Стратегический менеджмент: Шпаргалка скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно

Другие книги автора Коллектив авторов — Шпаргалки

Популярные книги в жанре Справочники

Оставить отзыв

Еще несколько интересных книг

Источник

Вопросы к экзамену:

Добавление отзыва к работе

Похожие работы

Е. Л. Елисеева, Т. А. ЛейниСтратегический менеджмент. Шпаргалка

* * *

История развития стратегического менеджмента

Понятие и роль стратегического менеджмента

Функции стратегического менеджмента

Принципы стратегического менеджмента

Объекты стратегического менеджмента

Анализ в стратегическом менеджменте

Проведение анализа отрасли

Этапы и инструменты стратегического анализа

Стратегический менеджмент: Шпаргалка

Стратегический менеджмент: Шпаргалка скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно

Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни
Стратегический менеджмент. Шпаргалка